Записи

собственность

Собственник должен заботиться о своей собственности

собственностьКаждый из нас обладает той или иной собственностью – книгой, компьютером, автомобилем, квартирой, фирмой… Как мы относимся к своей собственности?

Часто очень нерационально или даже – неразумно. Хозяйка может убиваться из за трещины на любимой тарелке и не замечать более серьезных проблем.

А все почему?

Просто мы рассматриваем собственность как данность, а не как объект инвестиции. Если бы это относилось только к бытовым мелочам – ладно, но очень часто – практически всегда – точно также относятся и к объектам, отнюдь не бытовым. Главным образом – к собственному бизнесу.

Что происходит? Собираются люди и затевают совместный проект, поначалу уделяют ему внимание, интересуются финансовыми показателями, планами на будущее, но если этот проект не главный в их бизнес-жизни, то они отходят от него – доверяют оперативное управление кому то одному из них и постепенно охладевают к проекту – и жизнь непременно платит им взаимностью – проект не приносит им девидентов.
Ну и что? Ведь инвестиции уже окупились, свой собственный бизнес требует ежедневного контроля, пусть малыш растет сам по себе. Что разве вы никогда не сталкивались с такой проблемой?
Дома вы контролируете каждую прокладку в кране – ведь можно затопить соседей, а в собственном бизнесе, многократно превышающем стоимость этих самых прокладок, вы доверяете принятие решений кому то другому, но не себе.

Сколько бизнесов было разрушено из за нежелания собственников контролировать свою собственность, точнее из за пренебрежительного отношения собственника к своей собственности.
Что, неужели вам кажется, что кто то другой будет вести ваши дела и заботиться о вашей собственности лучше вас?
Тогда пригласите соседа переспать с вашей женой! – вдруг он сделает это лучше?

Наемники, как впрочем и жены, должны чувствовать вашу заботу и ваши собственнические инстинкты. Не директорские, а – собственнические. И если этого нет, то жены уходят налево, а фирмы рушатся и плодят себе подобных, а вы остаетесь у разбитого корыта.

Почему я пишу об этом.

В свое время я упустил момент, когда надо было предъявлять права на свою собственность и она превратилась в труху. Сейчас мне предлагают поучаствовать в охране чужой собственности в роли злого цербера. Это заставляет меня задуматься об организации своего нового проекта… Не потому что я хочу обладать, нет – просто я знаю точно – ничто так не стимулирует собственный бизнес, собственное развитие как обладание.

Чем угодно – хоть собственным доменом и кошельком веб мани. Ведь по большому счету 90% современных фирм – это вывеска и счет в банке.

И люди, но людей невозможно купить их можно только увлечь своей бизнес идеей и дать им возможность почувствовать причастность к великому и заплатить им денег за работу. И охранять и беречь свою собственность.

Матрица Mckinsey

Матрица Mckinsey для полиграфических компаний

Матрица MckinseyДля того, чтобы показать рабочий характер матрицы Mckinsey, я провел исследование 4 полиграфических компаний. Названия, разумеется, условные, но каждый может найти что то похожее на себя.

Рынок полиграфии уже далек от мощного роста начала 2000-х, но по прежнему является интересным рынком и для большинства компаний его можно оценить как имеющий средний потенциал. Что касается вариантов, они очень сильно зависят от ситуации в компании.

Итак, что мы имеем.

Компания «Апельсин» — большая полиграфическая фирма, укомплектованная всеми видами оперативной полиграфии, основная специализация – быстрая печать с макета заказчика.

Потенциал компании средний. Это связано с отсутствием явного позиционирования на рынке и размытостью бренда, скорее всего его отсутствием.

Итак на сегодняшний день компания уверенно занимает 5 сегмент.

Матрица MckinseyИ на сегодняшний день чувствует себя вполне уверенно, но как показывает исследование подобных компаний, у них есть несколько путей развития.

Первый, самый простой – если в компанию перестать вкладывать деньги, то она потеряет сначала свое преимущество как компания и перейдет в 4 сегмент (где сейчас находится компания «Матрешка» ), откуда прямой путь в сегмент 1, что будет означать деловую смерть компании.

Для долгосрочного развития компания должна в первую очередь укреплять свое положение на рынке – вкладываться в собственное развитие, что приведет к перемещению в сегмент 6, положение в котором гораздо устойчивее и гарантирует динамичное развитие. И главным образом для этого требуется четкое позиционирование и создание рыночного бренда.

Возможен вариант, когда с рынка по каким то причинам уйдет крупный игрок и произойдет передел рынка и компания «Апельсин» переместится в сегмент 8. Но как показывает практика это движение будет сопровождаться конкурентными войнами и в дальнейшем все компании придут в состояние равновесия, а «апельсин» вернется в сегодняшний сегмент 5.

Рассмотрим компанию «Матрешка», которая занимает место на рынке оперативной полиграфии и обладает ограниченным набором полиграфического оборудования, что характеризует ее как локальную компанию своего района.

Матрица MckinseyНа сегодняшний момент она занимает 4 сегмент. Денег хватает только на поддержание текущего состояния, вложений в продвижение на крупный рынок нет. По сути у нее только один путь – в сегмент 1, вопрос только в скорости движения.

Для противодействия этому переходу есть только один путь – как Мюнхаузен вытащить себя из трясины и найти способ выделиться из десятков себе подобных – за счет дизайна, разумеется – на большее у компании просто нет денег.

Компания «Марафон» — обладает набором офсетного оборудования – печатные машины 1+0,2+0, постпечатное оборудование. На сегодняшний день компания «Марафон» занимает сегмент 4 и по большому счету как и все представители этого сегмента «сводят концы с концами» — уйти с рынка в отличии от представителей оперативной полиграфии им мешает наличие оборудования, которое материально изнашивается гораздо медленнее, чем морально.

Матрица MckinseyИ получается, что его сложно продать – новички предпочитают покупку нового и еще сложнее просто выкинуть – оно способно приносить прибыль. Поэтому скорее всего компания так и останется в 4 сегменте, но если как  и «Матрешка» найдет в себе способности Мюнхаузена – то может втащить себя в 5 сегмент, где ее положение будет более комфортным.

И, наконец, компания «Типосервис» — компания обладающая большим парком офсетного оборудования, развитой системой постпечатной обработки, у которой есть собственный отдел дизайна. Как ни странно, но она на сегодня тоже находится в 5 сегменте. Во многом потому что за все время своего существования занималась главным образом покупкой оборудования.

Матрица Mckinsey
Ее положение на рынке более чем устойчивое. Упасть она просто не может – оборудование как спасательный круг удержит ее во время любого шторма.

Учитывая, что на рынке офсетной печати трудно найти новые сегменты и уходящие игроки – это в основном компании типа «Марафона», то невозможно рассчитывать на серьезный рост рынка, и значит единственный путь развития – это переход в сегмент 6. За счет изменения позиционирования компании, добавления к ней не столько производственных мощностей, сколько интеллектуальных – создание на ее базе местных журналов для захвата всего рынка региональной рекламы и повышения лояльности своих клиентов за счет частоты контактов.

На нашем рынке есть примеры такого развития.

Насколько востребован подобный анализ различных рынков и компаний на них?

Покажет время и ваши обращения.

Если вам интересен анализ вашего рынка и собственной компании — вы можете прислать мне свою заявку.

матрица McKinsey

Что год грядущий нам готовит – как анализировать матрицу McKinsey

матрица McKinseyСтратегия развития ассортимента зависит о того, какой из 9 квадрантов занимает товарная группа компании в матрице McKinsey. Ниже приведены основные направления стратегических решений для каждого квадранта матрицы:

матрица McKinsey№1 Низкая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Выход в сегмент не рекомендуется
  • При существовании в сегменте — максимально сократить все инвестиций.
  • Самый низко приоритетный сегмент, поэтому исключить вероятность использования самых лучших ресурсов компании в этом сегменте
  • Рассмотреть возможность продажи бизнеса в этом сегменте или выхода с рынка

№2 Низкая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Умеренные инвестиции для ограниченного и быстро доступного роста
  • Не тратить излишние усилия и инвестиции на укрепление положения в сегменте, сосредоточить усилия на защите текущего уровня продаж
  • Использовать низко стоимостные медиа в продвижении товара

№3 Низкая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Отложить вход в сегмент до улучшения привлекательности рынка
  • Минимальные инвестиции в развитие бизнеса, избирательное развитие
  • Контроль потенциала сегмента, в случае роста потенциала — стратегии №6 и №9.

№4 Средняя привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Вход в сегмент не рекомендуется
  • Концентрация на получении максимального дохода при минимальных вложениях
  • Инвестиции только на сохранение положения в сегменте, использование стратегии защиты против ключевых конкурентов

№5 Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ
  • Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ
  • Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них
  • Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке
  • Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей

№6 Средняя привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Сегмент с высоким потенциалом для компании
  • Цель положения компании в сегменте: №7,8
  • Высокий уровень инвестиций в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы
  • Ограничить использование высокостоимостных медиа
  • Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ
  • Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента. В случае высокого потенциала сегмента — стратегия №9.

№7 Высокая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • при входе в сегмент: сперва рекомендуется сформировать устойчивое конкурентное преимущество, до повышения конкурентоспособности компании вход на рынок не целесообразен
  • при существовании в сегменте: рекомендуется все усилия направить на защиту существующих позиций, не концентрировать усилия компании на росте данном сегменте, рассмотреть возможности формирования конкурентных преимуществ

№8 Высокая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Сегмент с высоким потенциалом для компании
  • все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара
  • четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество
  • остерегаться прямой борьбы «лоб в лоб» с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью

№9 Высокая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Сегмент с высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент
  • Цель по сегменту: №1 или абсолютное лидерство
  • Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте
  • Инвестиции в максимально возможный рост
  • Высокое внимание защите конкурентных преимуществ — разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии — патент; цен; потребительской базы)
  • Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару
  • Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ
  • Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике.

Матрица McKinsey

Матрица McKinsey или как узнать когда смываться

Сейчас, когда за окном самый разгар финансового кризиса, очень многие бизнесмены задаются вопросом, а что делать с бизнесом? Просто когда все вокруг росло само по себе, было легко не принимать никаких решений. Любое решение не изменяло вектор развития — неправильное могло только немного задержать ваш рост.

А в кризис, как в сказке Льюиса Кэррола, нужно бежать со всех ног только для того чтобы остаться на месте. И хочется узнать, а что будет завтра и стоит ли бежать ради вчера?

Для ответов на эти вопросы знаменитые мудрецы из компании McKinsey 40 лет назад придумали такой простой инструмент, как матрицу McKinsey, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только “физические” факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

То есть вы берете, оцениваете свое сегодняшнее состояние и получаете ответ что делать дальше.

Все гениальное — просто.

Только не совсем просто реально оценить и рынок и свое положение на рынке.

Для этого мы будем использовать следующие наборы параметров.

Шаг первый: определите критерии конкурентоспособности Вашего товара и Вашей компании в целом

Уровень конкурентоспособности товара — является первым ключевым параметром матрицы МакКинси. От того, насколько твердо товар занимает положение на рынке и насколько уверенно он может конкурировать с похожими товарами зависит маркетинговая стратегия бизнеса. Критерии конкурентоспособности включают в себя оценку силы товара и бренда, ресурсных и инвестиционных возможностей компании, а также оценку уровня внутриотраслевой конкуренции.

Вы можете использовать любые критерии конкурентоспособности товара, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей

Матрица McKinseyПосле перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными факторами конкурентоспособности товара являются его уникальность и способность удовлетворять потребности целевой аудитории максимально полно.

Важность (или вес) критерия при оценке конкурентоспособности товара показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на устойчивость бизнеса компании

Шаг второй: определите критерии оценки привлекательности рынка

Привлекательность сегмента для бизнеса — второй ключевой параметр матрицы МакКинзи. Привлекательность сегмента влияет на целесообразность высоких вложений в развитие товара на данном рынке, является индикатором для получения сверхприбыли в сегменте. Критерии привлекательности рынка включают в себя оценку внутри рыночных факторов, оценку спроса и тенденции развития рынка.

Вы можете использовать любые критерии привлекательности, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:

Матрица McKinseyПосле перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными факторами привлекательности рынка являются наличие свободных рыночных ниш, неудовлетворенный спрос, и темпы роста сегмента.

Важность (или вес) критерия при оценке привлекательности рынка показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на возможность получения сверхприбылей.

Шаг третий: оцените привлекательность сегментов и конкурентоспособность товаров

Оценка проводится путем присвоения каждому фактору балла от 1 до 10, где 1 — самый низкий балл, означающий, что данный фактор определяет низкую привлекательность рынка и конкурентоспособность компании в сегменте, а 10 — максимальный балл, означающий, что по данному фактору сегмент является очень привлекательным и конкурентоспособность компании в данном сегменте потенциально высокая.

Шаг четвертый: рассчитайте общий балл конкурентоспособности и привлекательности с учетом важности критерия

После того, как каждому фактору присвоен балл, необходимо рассчитать сводный балл фактора с учетом его веса или важности. Данная операция производится в отдельном столбце путем умножения веса фактора на присвоенный балл.

Итоговая оценка = все фактора * оценка выраженности фактора

Шаг пятый: расположите анализируемые сегменты и товары в матрице согласно количеству набранных баллов

Матрица McKinseyШаг шестой: определите ключевые направления бизнеса и разработайте направления работ

От положения товара или сегмента рынка в матрице зависит маркетинговая стратегия.

  • чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
  • чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Более подробно стратегии описаны в нашей статье Что год грядущий нам готовит — как анализировать матрицу McKinsey

Кроме этого будет цикл статей, посвященных анализу различных отраслей и сегментов рынка.

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике.

решение проблем в бизнесе

Судоку — как правильно выбрать время и место для подсказки в своем бизнесе.

решение проблем в бизнесеВ последнее время я увлекся расстановкой цифр в игре судоку.
Игра хороша тем, что ты сам выбираешь уровень игры – если есть время и желание – то можно сильно нагрузить мозг, если нет – то можно выбрать более легкий уровень.
Судоку позволяет видеть ситуацию на всем поле, но при этом решение принимается в ограниченном пространстве.
Понятно, что судоку не развивает стратегическое мышление,  для этого есть другие игры.Судокуинтересна именно для развития тактического и операционного мышления.
Чем еще полезна эта игра? – тем, что вы точно знаете что решение есть.
Еще ни разу не было такого, чтобы оно не нашлось.
А значит она развивает настойчивость в достижении цели.
Признаться себе, что не нашел ответ в ситуации, когда ответ точно есть?
А что же ты будешь делать, когда нет уверенности в наличии ответа?!

И я заметил определенную особенность.
Довольно часто ситуация в игре тебе кажется тупиковой.
Ты смотришь на поле и не можешь увидеть решение.
Так очень часто бывает и в обычной жизни!
Когда решение неочевидно и его невозможно увидеть прямо сейчас.

И тут есть очень интересный рецепт выхода из ситуации.
Нужно отложить игру.
Хотя бы на полчаса-час, а потом взглянуть на позицию свежим взглядом.
И опаньки – решение нашлось!
И тебе кажется, а как же я этого не увидел прошлый раз – оно же вот – на поверхности.
И это относится не только к судоку!
Ведь часто, когда вы обсуждаете проблемы в бизнесе со своими партнерами или друзьями, вы доходите до состояния, когда вам кажется, что вы уже испробывали все, но решение не находится.  И принимаете решение пойти поспать. А утром – раз – и вот оно решение – прямо сверху лежит…

Но судоку еще хорошо тем, что когда вы уже не можете найти решение, у вас есть шанс попросить подсказку.
И вот тут очень важно сделать это правильно.
Нужно выбрать именно тот момент, когда тебе кажется, что ты уже попробывал все возможные варианты и трюк с откладыванием решения на пару часов не срабатывает.
Ведь если ты сделаешь это раньше, то получишь ответ, который и сам мог бы найти и по большому счету он не даст возможности сделать прорыв – ни в игре, ни в бизнесе.
И второй момент – очень важно выбрать место подсказки.
Можно открыть любое поле, но важно понимать, а что ты получишь, если узнаешь, что скрывается на этом поле? Поможет ли это тебе в решении задачи?

Так вот судоку учит чувствовать когда нужно спросить подсказку и какое поле нужно открыть!
Это очень важно для бизнеса – спрашивать в нужное время и задавать правильный вопрос.

Если пока не знаете как это сделать – обращайтесь!

коммерческий директор

А нужен ли тренер хорошей команде?

коммерческий директорТрудно удержаться, чтобы не использовать вчерашнее поражение нашей хоккейной сборной, чтобы не порассуждать на тему какова роль тренера в команде. Или применительно к бизнесу – нужен ли менеджерам по продажам хороший коммерческий директор.

Сначала эмоции.
На что был похож вчерашний матч?
Он не был похож на битву Давида и Голиафа – нет, скорее всего он напоминал попытку пробить каменную стену головой. Никто даже не посмотрел, а может эта стена не бесконечна и ее можно обойти? Или ее можно перелезть? Ну или в крайнем случае, можно использовать в качестве тарана более приспособленные предметы, чем собственная голова?
Нет, это же думать надо! – а думать некогда и скорее всего некому – прыгать надо – надо пробить стену.

Шансов на камбек не было.
Хотя бы потому что камбек – это изменение стратегии.
А для изменения стратегии нужны мозги.
А игроки – они ведь в пылу борьбы – стена не поддается – надо еще ударить, еще, еще…
А подумать может человек, который видит бой со стороны.
Тренер!

А был ли в нашей сборной тренер?
Вопрос риторический.
Судя по фотографиям этого и предыдущих матчей – нет.
Понятно, что никого не увольняли за покупку компьютера IBM, но ведь компьютер сам по себе ничего не делает – он всего лишь выполняет команды, отдаваемые ему оператором-человеком.
Так и здесь – Овечкин, Малкин, Кучеров и компания – это классный компьютер, но без человека, без тренера – это всего лишь предмет интерьера, не более…

Вам кажется, что все это не имеет никакого отношения к вашему бизнесу?
А посмотрите, что делают ваши менеджеры по продажам в критические ситуации, когда горит план продаж – они идут к своему руководителю!
И что они слышат в ответ?
Есть достаточно большая вероятность, что они слышат банальную команду – ЗВОНИ!
Если есть СРМ, то выделяют какой то сегмент – ЗВОНИ!
Если нет СРМ, то дают справочник – ЗВОНИ!
А скорее всего просто говорят – ЗВОНИ!

То есть предлагают сделать то, что делала наша сборная на протяжении 60 минут матча со сборной Финляндии – биться головой о стену!

Неужели вам нужен именно такой руководитель ваших продавцов?
И это не риторический вопрос!

коммерческий директор

Какой коммерческий нужен «Спартаку».

коммерческий директорОтгремели битвы и пост главного тренера «Спартака» стал вакантным.
Можно соглашаться — хорошим был тренером Массимо Каррера или нет — решение принято и нужно думать о будущем.
В бизнесе такое тоже бывает — посредине рабочего сезона раз — и нет коммерческого директора. Или сам ушел, или ушли, или выгнали. Ситуации бывают разные, но компания вдруг остается без коммерческого директора.
Что делать? Кого брать?

Нужно проанализировать ситуацию с персоналом и продажами.
Начинать нужно с продаж — если продажи есть, но они невысокие, но главное — есть система, то можно назначить кого то из менеджеров руководителем отдела продаж и посмотреть как все это будет работать. Скорее всего какое то время вы даже не заметите потери коммерческого директора и это позволит вам сформулировать свои требования к нему и без спешки начать поиск.
Собственно говоря, это и происходит сейчас в «Спартаке» — вряд ли он займет какое то провальное место, скорее всего окажется в еврокубках и может претендовать на медали и Кубок.

Гораздо хуже, когда продажи идут вразнос и положа руку на сердце владелец понимает, что продаж по сути нет вообще. Вот тут надо срочно искать коммерческого.
Но проанализировать, а почему не взлетел предыдущий, что мешало ему достичь результата?
Только ли отсутствие опыта и желания?
Или все таки дверь открывается в обе стороны и владельцы приложили к ситуации свои руки, или наоборот ничего не приложили,а  должны были бы.
Тут очень важно честно ответить на этот вопрос.
Иначе можно включиться в бесконечную гонку под названием «найти подходящего коммерческого».
Вам это ничего не напоминает?
Именно так и жил до сегодняшнего дня «Спартак» — меняя тренеров почти каждый сезон.
Вполне вероятно, что футбольный клуб может так жить, а вот бизнес — вряд ли.

И еще один важный момент — это персонал.
Если вы видите, что с персоналом проблема, то нет смысла рубить все с плеча — первоначальная задача — это найти коммерческого директора, с которым вы вместе сначала все вырубите, а потом он будет искать персонал под свои требования.
Владельцам не стоит бежать впереди паровоза и заплатить за поиск персонала дважды.

Не стоит бояться ухода коммерческого директора.
Все — абсолютно все компании проходили через это и не по одному разу.
Кого то этот процесс делал сильнее, кто-то погибал.
Но погибал не по воле коммерческого — наемники не могут убить ваш бизнес, а просто вы устали от своего бизнеса и решили его убить. Чужими руками.
Уход коммерческого — это повод серьезных размышлений о бизнесе и время принятия стратегических решений.

А «Спартак» когда-нибудь снова будет чемпионом.

кризис

Ящик Карреры

кризисЗа событиями, связанными с Кокориным и Ко мы несколько отвлеклись от футбола и увлеклись выяснением того, что может или не может делать футболист за пределам футбольного поля.
Но «Спартак» не дает возможности посмаковать тюремные фото сладкой парочки, опешить от цифры семейного счета четы Глушаковых и прочих весьма интересных событий. «Спартак» остается в своем репертуаре и не хочет отдавать первые полосы газет каким-то молокососам.

«Спартак» проиграл.
В очередной раз.
Переставив игроков по новым позициям и даже забив с игры.
Но проиграл.

И судя по всему теперь мы точно знаем первопричину всех этих поражений.
Каррера.
Волею судьбы он вознесся на пьедестал и сумел воспользоваться представившейся ситуацией.
Хорошим подбором игроков.
Грамотной тактикой.
Ну и ошибками всех своих конкурентов.

Так бывает и в футболе, и в бизнесе.
Что называется – везет.

Приняли на работу коммерческого и вдруг все клиенты, размышлявшие о своих заказах – подтвердили сотрудничество. А потом еще и еще.
И вместо того, чтобы проанализировать ситуацию, понять первопричину полученных заказов, владелец начинает безгранично верить коммерческому.
А потом наступает спад.
Просто потому что вместо системы получился случайный всплеск и основным инструментом стала вера. Вера в то, что все получится и будет так как уже случилось один раз.

Но для того, чтобы повторить успех, нужно больше, чем просто вера.
Нужны не только усилия.
Нужны не только игроки и менеджеры.
Но нужно уметь использовать имеющиеся ресурсы.
Нужны знания коммерческого директора и главного тренера…
Хороший коммерческий умеет подбирать персонал так, что если чего то не знает или не умеет сам, все равно есть кому подстраховать и сделать.

Каррера методично выжигал вокруг себя всех талантливых помощников, способных закрыть его огрехи. Остались лишь те, на фоне которых он – Бог.
Как часто мы видим это в коммерческих структурах.
И если компания большая, то ее ресурсов хватает на продолжительное время.
Высокая маржинальность, хорошие — дружеские отношения с клиентами – все это позволяет долго жить в режиме медленного горения, когда деньги вроде бы и есть, но их сразу нет…
Ну а если это случается в маленькой компании, то она часто умирает, оставляя после себя долги и дымящийся шлейф.

Ну а если все это приходится на время кризиса, но время не щадит никого.
В том числе и «Спартак».
Вопрос не в том, сколько нам ждать очередного чемпионства «Спартака».
Нам нужен ответ, сколько осталось Каррере и более важно, а кто придет ему на смену?

кризис

Вечная мерзлота «Сибири»

кризисЧем отличается спорт от бизнеса?
Ну хотя бы тем, что в спорте всегда есть второй шанс.
Да же если этот сезон уже не спасти, можно начать готовится к следующему.
Но, это если у тебя есть для этого деньги.
Этим спорт очень похож на бизнес – если денег нет, то игра получается так себе.
Именно сейчас «Сибирь» находится в очень сложном положении. Догнать ушедший вперед хоккейный поезд скорее всего уже невозможно. Одного крайнего за текущую ситуацию нашли – выгнали тренера Юрзинова-младшего. И нужно принимать очень непростое решение.
Решение о том куда двигаться?
Можно напрягать все возможные ресурсы и пытаться бежать за ушедшими вперед.
Какова вероятность, что вы догоните убежавшего на два квартала вперед своего коллегу?
И каждый раз, глядя вперед, считая метры, секунды, очки, понимать, что уже не догнать – и что – опять назначать крайнего? Так через пару месяцев в клубе не останется не только тренеров, но и хоккеистов.
В такой ситуации, нужно принимать очень сложное – стратегическое решение.
Сезон проигран.
В нем мы уже ничего не заработаем.
Нужно думать о следующем.
А вот тут владелец судорожно хватается за кошелек, пистолет и за сердце.
Хочется убить всех, причастных к такой ситуации – уволить тренера, коммерческого, разогнать менеджеров и самому уехать в теплые страны, чтобы хоть как то успокоиться.
Хочется минимизировать потери, но при этом нужно понимать, что следующий сезон потребует совершенно другой подготовки и второго провального сезона никакой бизнес уже не переживет. Нужно оценить свои возможности – может стоит закончить с этим прямо сейчас? Для этого нужно оценить тренды отрасли и свои возможности.
И при этом понимать, что никому другому ваш бизнес не нужен так, как он нужен именно вам – владельцам.
Поэтому нужно сохранить свое здоровье.
Больной предприниматель не сможет принять правильное, взвешенное решение.
Отпустите сегодняшнюю ситуацию.
Наймите кризисного менеджера, который не то, чтобы должен вывести ваш бизнес на новый уровень, нет – его задача – сохранить хоть что то из вашего бизнеса, чтобы завтра можно было стартовать заново.

А «Сибирь», что Сибирь? – Сибирь велика – там найдутся силы, готовые поддержать клуб в сложной ситуации.
Думайте о своем бизнесе!

бизнес процессы

Сломанный кран как повод для создания бизнес процессов

бизнес процессыСлучилось у меня недавно маленькое коммунальное происшествие.
Сорвало кран и вода потекла вместо труб в квартиру. Благо дома была дочь и она не сильно растерялась и решила, сама она с этим не справится и позвонила мне и мы вместе со слесарем ТСЖ справились с этим происшествием.
Все бы ничего, но мне захотелось из этого происшествия извлечь некоторые выводы с точки зрения коммерческого директора. Надеюсь вам будет интересно и полезно.

Как это обычно бывает — все начинается с какой-нибудь мелочи — так уж устроена наша жизнь.
Казалось бы копеечный кран — но у нас нет способа узнать как он изготовлен и единственное решение, которое мы можем принять сами — это не покупать самые дешевые краны и не пользоваться услугами самых дешевых сантехников.
В бизнесе все тоже самое — чем дешевле услуга по сравнению со среднерыночными ценами — тем больше вероятность каких-нибудь катастроф.

В принципе, если ваш бизнес построен на снижении издержек, то вы должны быть готовы к тому, что ваши клиенты будут обращаться к вам с претензиями на низкое качество, сорванные сроки и прочие проблемы. Это не страшно, если вы знаете об этом и принимаете это как свою бизнес модель, а самое главное — об этом знают ваши сотрудники, которые работают с клиентами. В этом случае вопросы клиентов не застанут их врасплох — у них будет четкое понимание как действовать в этих ситуациях.

Впрочем это четкое понимание, именуемое бизнес-процессами необходимо в любом случае.
Именно бизнес-процесс что делать в непонятной ситуации дома был запущен моей дочерью и привел к положительному результату — проблему мы решили.
И наличие бизнес-процессов — описанных и зафиксированных на бумаге — в виде блок схем, приказов и объявлений помогает решать различные нестандартные ситуации в бизнесе.

Возникает вопрос — а как описать все возможные ситуации, которые могут произойти?
На самом деле, наверное, это невозможно — просто у вас должны работать три принципа.

Первый — у вас уже должен быть стандартный бизнес процесс. То есть описание того, что происходит, когда все идет по плану.
Второе — после каждой нестандартной ситуации бизнес процессы нужно немного корректировать — возможно вы увидите где, в каких местах у вас возникают сложности.
И главное — третий принцип — у вас должна быть табличка типа «При пожаре звонить 01». Если вам кажется, что это излишество — то спросите пожарных, они расскажут скольким людям спасла жизнь именно это надпись, потому что в стрессовой ситуации мозг начинает работать совсем по другому и простое указание что нужно делать сильно облегчает выход из сложной ситуации.

И очень важно, чтобы в вашей компании был человек, способный принимать решения в чрезвычайной ситуации!