Записи

собственность

Собственник должен заботиться о своей собственности

собственностьКаждый из нас обладает той или иной собственностью – книгой, компьютером, автомобилем, квартирой, фирмой… Как мы относимся к своей собственности?

Часто очень нерационально или даже – неразумно. Хозяйка может убиваться из за трещины на любимой тарелке и не замечать более серьезных проблем.

А все почему?

Просто мы рассматриваем собственность как данность, а не как объект инвестиции. Если бы это относилось только к бытовым мелочам – ладно, но очень часто – практически всегда – точно также относятся и к объектам, отнюдь не бытовым. Главным образом – к собственному бизнесу.

Что происходит? Собираются люди и затевают совместный проект, поначалу уделяют ему внимание, интересуются финансовыми показателями, планами на будущее, но если этот проект не главный в их бизнес-жизни, то они отходят от него – доверяют оперативное управление кому то одному из них и постепенно охладевают к проекту – и жизнь непременно платит им взаимностью – проект не приносит им девидентов.
Ну и что? Ведь инвестиции уже окупились, свой собственный бизнес требует ежедневного контроля, пусть малыш растет сам по себе. Что разве вы никогда не сталкивались с такой проблемой?
Дома вы контролируете каждую прокладку в кране – ведь можно затопить соседей, а в собственном бизнесе, многократно превышающем стоимость этих самых прокладок, вы доверяете принятие решений кому то другому, но не себе.

Сколько бизнесов было разрушено из за нежелания собственников контролировать свою собственность, точнее из за пренебрежительного отношения собственника к своей собственности.
Что, неужели вам кажется, что кто то другой будет вести ваши дела и заботиться о вашей собственности лучше вас?
Тогда пригласите соседа переспать с вашей женой! – вдруг он сделает это лучше?

Наемники, как впрочем и жены, должны чувствовать вашу заботу и ваши собственнические инстинкты. Не директорские, а – собственнические. И если этого нет, то жены уходят налево, а фирмы рушатся и плодят себе подобных, а вы остаетесь у разбитого корыта.

Почему я пишу об этом.

В свое время я упустил момент, когда надо было предъявлять права на свою собственность и она превратилась в труху. Сейчас мне предлагают поучаствовать в охране чужой собственности в роли злого цербера. Это заставляет меня задуматься об организации своего нового проекта… Не потому что я хочу обладать, нет – просто я знаю точно – ничто так не стимулирует собственный бизнес, собственное развитие как обладание.

Чем угодно – хоть собственным доменом и кошельком веб мани. Ведь по большому счету 90% современных фирм – это вывеска и счет в банке.

И люди, но людей невозможно купить их можно только увлечь своей бизнес идеей и дать им возможность почувствовать причастность к великому и заплатить им денег за работу. И охранять и беречь свою собственность.

Матрица Mckinsey

Матрица Mckinsey для полиграфических компаний

Матрица MckinseyДля того, чтобы показать рабочий характер матрицы Mckinsey, я провел исследование 4 полиграфических компаний. Названия, разумеется, условные, но каждый может найти что то похожее на себя.

Рынок полиграфии уже далек от мощного роста начала 2000-х, но по прежнему является интересным рынком и для большинства компаний его можно оценить как имеющий средний потенциал. Что касается вариантов, они очень сильно зависят от ситуации в компании.

Итак, что мы имеем.

Компания «Апельсин» — большая полиграфическая фирма, укомплектованная всеми видами оперативной полиграфии, основная специализация – быстрая печать с макета заказчика.

Потенциал компании средний. Это связано с отсутствием явного позиционирования на рынке и размытостью бренда, скорее всего его отсутствием.

Итак на сегодняшний день компания уверенно занимает 5 сегмент.

Матрица MckinseyИ на сегодняшний день чувствует себя вполне уверенно, но как показывает исследование подобных компаний, у них есть несколько путей развития.

Первый, самый простой – если в компанию перестать вкладывать деньги, то она потеряет сначала свое преимущество как компания и перейдет в 4 сегмент (где сейчас находится компания «Матрешка» ), откуда прямой путь в сегмент 1, что будет означать деловую смерть компании.

Для долгосрочного развития компания должна в первую очередь укреплять свое положение на рынке – вкладываться в собственное развитие, что приведет к перемещению в сегмент 6, положение в котором гораздо устойчивее и гарантирует динамичное развитие. И главным образом для этого требуется четкое позиционирование и создание рыночного бренда.

Возможен вариант, когда с рынка по каким то причинам уйдет крупный игрок и произойдет передел рынка и компания «Апельсин» переместится в сегмент 8. Но как показывает практика это движение будет сопровождаться конкурентными войнами и в дальнейшем все компании придут в состояние равновесия, а «апельсин» вернется в сегодняшний сегмент 5.

Рассмотрим компанию «Матрешка», которая занимает место на рынке оперативной полиграфии и обладает ограниченным набором полиграфического оборудования, что характеризует ее как локальную компанию своего района.

Матрица MckinseyНа сегодняшний момент она занимает 4 сегмент. Денег хватает только на поддержание текущего состояния, вложений в продвижение на крупный рынок нет. По сути у нее только один путь – в сегмент 1, вопрос только в скорости движения.

Для противодействия этому переходу есть только один путь – как Мюнхаузен вытащить себя из трясины и найти способ выделиться из десятков себе подобных – за счет дизайна, разумеется – на большее у компании просто нет денег.

Компания «Марафон» — обладает набором офсетного оборудования – печатные машины 1+0,2+0, постпечатное оборудование. На сегодняшний день компания «Марафон» занимает сегмент 4 и по большому счету как и все представители этого сегмента «сводят концы с концами» — уйти с рынка в отличии от представителей оперативной полиграфии им мешает наличие оборудования, которое материально изнашивается гораздо медленнее, чем морально.

Матрица MckinseyИ получается, что его сложно продать – новички предпочитают покупку нового и еще сложнее просто выкинуть – оно способно приносить прибыль. Поэтому скорее всего компания так и останется в 4 сегменте, но если как  и «Матрешка» найдет в себе способности Мюнхаузена – то может втащить себя в 5 сегмент, где ее положение будет более комфортным.

И, наконец, компания «Типосервис» — компания обладающая большим парком офсетного оборудования, развитой системой постпечатной обработки, у которой есть собственный отдел дизайна. Как ни странно, но она на сегодня тоже находится в 5 сегменте. Во многом потому что за все время своего существования занималась главным образом покупкой оборудования.

Матрица Mckinsey
Ее положение на рынке более чем устойчивое. Упасть она просто не может – оборудование как спасательный круг удержит ее во время любого шторма.

Учитывая, что на рынке офсетной печати трудно найти новые сегменты и уходящие игроки – это в основном компании типа «Марафона», то невозможно рассчитывать на серьезный рост рынка, и значит единственный путь развития – это переход в сегмент 6. За счет изменения позиционирования компании, добавления к ней не столько производственных мощностей, сколько интеллектуальных – создание на ее базе местных журналов для захвата всего рынка региональной рекламы и повышения лояльности своих клиентов за счет частоты контактов.

На нашем рынке есть примеры такого развития.

Насколько востребован подобный анализ различных рынков и компаний на них?

Покажет время и ваши обращения.

Если вам интересен анализ вашего рынка и собственной компании — вы можете прислать мне свою заявку.

матрица McKinsey

Что год грядущий нам готовит – как анализировать матрицу McKinsey

матрица McKinseyСтратегия развития ассортимента зависит о того, какой из 9 квадрантов занимает товарная группа компании в матрице McKinsey. Ниже приведены основные направления стратегических решений для каждого квадранта матрицы:

матрица McKinsey№1 Низкая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Выход в сегмент не рекомендуется
  • При существовании в сегменте — максимально сократить все инвестиций.
  • Самый низко приоритетный сегмент, поэтому исключить вероятность использования самых лучших ресурсов компании в этом сегменте
  • Рассмотреть возможность продажи бизнеса в этом сегменте или выхода с рынка

№2 Низкая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Умеренные инвестиции для ограниченного и быстро доступного роста
  • Не тратить излишние усилия и инвестиции на укрепление положения в сегменте, сосредоточить усилия на защите текущего уровня продаж
  • Использовать низко стоимостные медиа в продвижении товара

№3 Низкая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Отложить вход в сегмент до улучшения привлекательности рынка
  • Минимальные инвестиции в развитие бизнеса, избирательное развитие
  • Контроль потенциала сегмента, в случае роста потенциала — стратегии №6 и №9.

№4 Средняя привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Вход в сегмент не рекомендуется
  • Концентрация на получении максимального дохода при минимальных вложениях
  • Инвестиции только на сохранение положения в сегменте, использование стратегии защиты против ключевых конкурентов

№5 Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ
  • Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ
  • Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них
  • Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке
  • Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей

№6 Средняя привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Сегмент с высоким потенциалом для компании
  • Цель положения компании в сегменте: №7,8
  • Высокий уровень инвестиций в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы
  • Ограничить использование высокостоимостных медиа
  • Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ
  • Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента. В случае высокого потенциала сегмента — стратегия №9.

№7 Высокая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • при входе в сегмент: сперва рекомендуется сформировать устойчивое конкурентное преимущество, до повышения конкурентоспособности компании вход на рынок не целесообразен
  • при существовании в сегменте: рекомендуется все усилия направить на защиту существующих позиций, не концентрировать усилия компании на росте данном сегменте, рассмотреть возможности формирования конкурентных преимуществ

№8 Высокая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Сегмент с высоким потенциалом для компании
  • все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара
  • четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество
  • остерегаться прямой борьбы «лоб в лоб» с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью

№9 Высокая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Сегмент с высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент
  • Цель по сегменту: №1 или абсолютное лидерство
  • Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте
  • Инвестиции в максимально возможный рост
  • Высокое внимание защите конкурентных преимуществ — разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии — патент; цен; потребительской базы)
  • Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару
  • Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ
  • Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике.

Матрица McKinsey

Матрица McKinsey или как узнать когда смываться

Сейчас, когда за окном самый разгар финансового кризиса, очень многие бизнесмены задаются вопросом, а что делать с бизнесом? Просто когда все вокруг росло само по себе, было легко не принимать никаких решений. Любое решение не изменяло вектор развития — неправильное могло только немного задержать ваш рост.

А в кризис, как в сказке Льюиса Кэррола, нужно бежать со всех ног только для того чтобы остаться на месте. И хочется узнать, а что будет завтра и стоит ли бежать ради вчера?

Для ответов на эти вопросы знаменитые мудрецы из компании McKinsey 40 лет назад придумали такой простой инструмент, как матрицу McKinsey, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только “физические” факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

То есть вы берете, оцениваете свое сегодняшнее состояние и получаете ответ что делать дальше.

Все гениальное — просто.

Только не совсем просто реально оценить и рынок и свое положение на рынке.

Для этого мы будем использовать следующие наборы параметров.

Шаг первый: определите критерии конкурентоспособности Вашего товара и Вашей компании в целом

Уровень конкурентоспособности товара — является первым ключевым параметром матрицы МакКинси. От того, насколько твердо товар занимает положение на рынке и насколько уверенно он может конкурировать с похожими товарами зависит маркетинговая стратегия бизнеса. Критерии конкурентоспособности включают в себя оценку силы товара и бренда, ресурсных и инвестиционных возможностей компании, а также оценку уровня внутриотраслевой конкуренции.

Вы можете использовать любые критерии конкурентоспособности товара, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей

Матрица McKinseyПосле перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными факторами конкурентоспособности товара являются его уникальность и способность удовлетворять потребности целевой аудитории максимально полно.

Важность (или вес) критерия при оценке конкурентоспособности товара показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на устойчивость бизнеса компании

Шаг второй: определите критерии оценки привлекательности рынка

Привлекательность сегмента для бизнеса — второй ключевой параметр матрицы МакКинзи. Привлекательность сегмента влияет на целесообразность высоких вложений в развитие товара на данном рынке, является индикатором для получения сверхприбыли в сегменте. Критерии привлекательности рынка включают в себя оценку внутри рыночных факторов, оценку спроса и тенденции развития рынка.

Вы можете использовать любые критерии привлекательности, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:

Матрица McKinseyПосле перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными факторами привлекательности рынка являются наличие свободных рыночных ниш, неудовлетворенный спрос, и темпы роста сегмента.

Важность (или вес) критерия при оценке привлекательности рынка показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на возможность получения сверхприбылей.

Шаг третий: оцените привлекательность сегментов и конкурентоспособность товаров

Оценка проводится путем присвоения каждому фактору балла от 1 до 10, где 1 — самый низкий балл, означающий, что данный фактор определяет низкую привлекательность рынка и конкурентоспособность компании в сегменте, а 10 — максимальный балл, означающий, что по данному фактору сегмент является очень привлекательным и конкурентоспособность компании в данном сегменте потенциально высокая.

Шаг четвертый: рассчитайте общий балл конкурентоспособности и привлекательности с учетом важности критерия

После того, как каждому фактору присвоен балл, необходимо рассчитать сводный балл фактора с учетом его веса или важности. Данная операция производится в отдельном столбце путем умножения веса фактора на присвоенный балл.

Итоговая оценка = все фактора * оценка выраженности фактора

Шаг пятый: расположите анализируемые сегменты и товары в матрице согласно количеству набранных баллов

Матрица McKinseyШаг шестой: определите ключевые направления бизнеса и разработайте направления работ

От положения товара или сегмента рынка в матрице зависит маркетинговая стратегия.

  • чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
  • чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Более подробно стратегии описаны в нашей статье Что год грядущий нам готовит — как анализировать матрицу McKinsey

Кроме этого будет цикл статей, посвященных анализу различных отраслей и сегментов рынка.

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике.

решение проблем в бизнесе

Судоку — как правильно выбрать время и место для подсказки в своем бизнесе.

решение проблем в бизнесеВ последнее время я увлекся расстановкой цифр в игре судоку.
Игра хороша тем, что ты сам выбираешь уровень игры – если есть время и желание – то можно сильно нагрузить мозг, если нет – то можно выбрать более легкий уровень.
Судоку позволяет видеть ситуацию на всем поле, но при этом решение принимается в ограниченном пространстве.
Понятно, что судоку не развивает стратегическое мышление,  для этого есть другие игры.Судокуинтересна именно для развития тактического и операционного мышления.
Чем еще полезна эта игра? – тем, что вы точно знаете что решение есть.
Еще ни разу не было такого, чтобы оно не нашлось.
А значит она развивает настойчивость в достижении цели.
Признаться себе, что не нашел ответ в ситуации, когда ответ точно есть?
А что же ты будешь делать, когда нет уверенности в наличии ответа?!

И я заметил определенную особенность.
Довольно часто ситуация в игре тебе кажется тупиковой.
Ты смотришь на поле и не можешь увидеть решение.
Так очень часто бывает и в обычной жизни!
Когда решение неочевидно и его невозможно увидеть прямо сейчас.

И тут есть очень интересный рецепт выхода из ситуации.
Нужно отложить игру.
Хотя бы на полчаса-час, а потом взглянуть на позицию свежим взглядом.
И опаньки – решение нашлось!
И тебе кажется, а как же я этого не увидел прошлый раз – оно же вот – на поверхности.
И это относится не только к судоку!
Ведь часто, когда вы обсуждаете проблемы в бизнесе со своими партнерами или друзьями, вы доходите до состояния, когда вам кажется, что вы уже испробывали все, но решение не находится.  И принимаете решение пойти поспать. А утром – раз – и вот оно решение – прямо сверху лежит…

Но судоку еще хорошо тем, что когда вы уже не можете найти решение, у вас есть шанс попросить подсказку.
И вот тут очень важно сделать это правильно.
Нужно выбрать именно тот момент, когда тебе кажется, что ты уже попробывал все возможные варианты и трюк с откладыванием решения на пару часов не срабатывает.
Ведь если ты сделаешь это раньше, то получишь ответ, который и сам мог бы найти и по большому счету он не даст возможности сделать прорыв – ни в игре, ни в бизнесе.
И второй момент – очень важно выбрать место подсказки.
Можно открыть любое поле, но важно понимать, а что ты получишь, если узнаешь, что скрывается на этом поле? Поможет ли это тебе в решении задачи?

Так вот судоку учит чувствовать когда нужно спросить подсказку и какое поле нужно открыть!
Это очень важно для бизнеса – спрашивать в нужное время и задавать правильный вопрос.

Если пока не знаете как это сделать – обращайтесь!

клиентская база

Требуется менеджер со своей клиентской базой.

клиентская базаСегодня я отвечу на вопросы, связанные с клиентской базой.

Очень часто в объявлениях с вакансиями встречается «требуется менеджер по продажам со своей клиентской базой» .
Все это говорит о том, что у руководителя отдела продаж очень завышенные ожидания от этой самой клиентской  базы.
Что такое клиентская база?
Во-первых, это список клиентов, то есть организаций или физических лиц купивших товар или услугу.
Это самый ценный актив компании.
Это не только «пароли и явки», это во многом истории успешных переговоров, истории удачных коммерческих предложений, истории преодоления возражений. Это — истории ваших побед!
Во-вторых, это список неудач, когда в самый последний момент вы не сошлись с потенциальным клиентом в цене, сроках, а может быть — в цвете или запахе?
Это — ближайший резерв вашего развития — «такие же, но перламутровые» — вам нужно немного докрутить и «клиент — ваш».
И, наконец, список ленности ваших менеджеров — список компаний, которым ничего не надо. В него же входят компании в которые «звонили, но не дозвонились», «директор в командировке» и » у них нет денег».
И когда вы пишете в объявлении о менеджере со своей клиентской базой, вас разумеется интересует самая ценная ее часть — компании, которые что то покупали у ваших конкурентов.
Но трудно поверить, что вы существуя на рынке не первый год ничего не знаете об этих компаниях!!!
Знаете!
И они тоже есть в ваших списках.
С кем то вы работаете. И вряд ли они будут покупать у вас больше. Ну если только чуть-чуть.
С кем то вы не сошлись в условиях. И что вы думаете, что придет новый менеджер и они согласятся на ваши условия? Иди вы просто первый раз услышите про эти условия? — тогда грош цена всем вашим переговорщикам.
А до кого то вы просто не дозвонились, или чей директор был постоянно в отъезде.
Получается, что все чужие клиенты уже есть в вашей клиентской базе.
Так что же на самом деле нужно директору компании, когда он ищет менеджеров со своей клиентской базой?
Именно так — ему нужны клиенты!
А клиентская база по сути — это список фамилий и телефонов, который на 99% собран из открытых источников.
И директору больше всего хочется, чтобы вы всегда дозванивались до компаний, чьи директора не будут быть постоянно в отъездах. Ему хочется, чтобы вы умели преодолевать возражения и договариваться по условиям. И ему очень хочется, чтобы вы умели удерживать имеющихся клиентов.
И вот это все он умудрился вместить во фразу «Требуется менеджер со своей клиентской базой».
Учитесь читать между строк.
менеджер со своей клиентской базой

По мотивам газетных объявлений…

менеджер со своей клиентской базойОткрыв любую газету с вакансиями легко можно найти объявления типа “Требуется начальник отдела продаж. Со своей клиентской базой” или “Примем на работу коммерческого директора. Опыт личных продаж обязателен”. Если есть время, можно позвонить по указанным в объявлении телефонам и напроситься на собеседования. С достаточно большой вероятностью все эти собеседования будут похожи друг на друга. Да, вас будут спрашивать о вашем прежнем опыте и даже задавать вопросы. Но все это прелюдия к главному действу. И оно заключается в том, что вас обязательно спросят “А сколько клиентов вы можете привести к нам уже завтра?”
Если вы действительно претендовали на должность коммерческого директора, то этот вопрос может подвигуть вас в ступор.
И дело не в том, что работа коммерческого гораздо более обширна и разнообразна, чем прямые продажи.
Просто у вас отбирают львиную долю фунционала, которую должен исполнять именно коммерческий директор и заменяют ее банальной ролью менеджера по продажам.
Вам кажется, что вы что то не поняли. И продолжаете разговор о своих функциях. И мягко переходите к системе оплаты. И тут вас ждет еще один удар.
Да, деньги есть. И вы действительно сможете заработать означенную сумму. И даже больше. Но только с помощью прямых продаж. Да, руководить будете, даже визитку сделаем соответсвующую. Но деньги – только за продажи.
И тут чтобы хоть как то понять ситуацию, ты начинаешь задавать вопросы о сегодняшнем положении в компании.
Да, продажи идут, но денег очень мало.
Да, клиенты есть, но платят нерегулярно.
Да, менеджеры есть, но последний ушел месяц назад и унес с собой всю клиентскую базу.
Да, я слышал волшебное слово СРМ и именно этим занимаюсь прямо сейчас, вот только никак не могу сделать выбор…
Другие да вы можете поставить сами и не сильно ошибетесь.

Почему это происходит?

Во многом это связано с тем, что никогда раньше, когда бизнес развивался сам по себе и клиенты стояли в очередь, равно как и менеджеры, руководители думали больше о своем кошельке, чем о развитии своего бизнеса. Ну что продавец, ушел один – завтра придет другой. Делов-то – стоит только дать объявление в газету. Клиентская база – это тот список на бумажке с перечнем подарков на Новый год? Все это было и как не странно – остается в огромном большинстве компаний.
Вот все и ищут спасителя в виде очередного волшебника-продавца со своей базой и своими связями.
И никто не думает, что этот продавец как пришел со своей базой, так и уйдет с ней, прихватив до кучи еще и ваших клиентов.

И вторая причина того, что ищут такого волшебника состоит в том, что руководитель по большому счету не хочет и не умеет заниматься своим бизнесом, ему хочется переложить ответственность за состояние дел в нем на кого то еще. А тут подворачивается такой вот продавец. Которого мы искренне нарекаем коммерческим директором… Нам кажется, что мы нашли единственный путь к спасению.

В бизнесе вообще самая плохая цифра – это цифра один. И один путь – это путь в никуда. И прежде, чем принимать решение о найме волшебника продавца, я хотел бы чтобы вы познакомились с еще одним способом организовать свои продажи. Ведь два – это гораздо лучше чем одни!

увольнение сотрудников

Легко ли уволить нерадивого сотрудника?

увольнение сотрудниковВсе увольнения можно разделить на четыре категории в зависимости от ответов на два вопроса. Первый – по чьей инициативе происходит увольнение – по вашей или инициативе работника. И второй – устраивает ли вас этот работник или нет. Здесь я всегда подчеркиваю право руководителя определять соответствие работника занимаемой должности.

В зависимости от ответов получим четыре ситуации.

увольнение сотрудников«Самодурство» – самый неприятный способ избавления от сотрудника. Чем руководствуется руководитель в данной ситуации представить совершенно невозможно, как невозможно и предвидеть эту ситуацию заранее. В моей жизни была ситуация – утром я пришел на работу, а в 12 часов был уволен со словами «Я понимаю, что увольняю лучшего работника организации. Но я принял такое решение». В этом случае необходимо настаивать на выполнении работодателем всех своих финансовых и прочих обязательств. Впрочем и сами работодатели понимая капризность этой ситуации особо не спорят по сумме выходного пособия – за прихоти надо платить…

«Конфликт интересов» – самая сложная ситуация. К ничего не подозревающему руководителю приходит ключевой сотрудник и бьет его по голове листком бумаги с написанным заявлением. Как правило за этим заявлением стоят какие-то недовольства условиями труда и заработной платой. И если их «отрегулировать», то ситуация нормализуется и сотрудник продолжает работать. Опасно, когда такая ситуация повторяется слишком часто. Вы либо катастрофически недоплачиваете своим работникам, либо они организовались в теневой профсоюз и устроили показательную дойку работодателя.
Иногда, даже ключевому сотруднику надо дать право «налево». Может человек засиделся и ему просто нужны свежие ощущения – дайте ему такую возможность и пообещайте взять его обратно, когда кровь перекипит и он будет готов принять ваши условия. Помогает. Практически всегда. Если только нет чего то другого – личного и жесткого…

«Райское наслаждение». Очень редкий случай. Происходит как правило из-за внешнего давления на нерадивого сотрудника. Этим летом у меня была такая ситуация – я обострил тлеющий конфликт и перевел его в открытую фазу – практически до мордобоя. Но я сумел избежать мальчишества и человек написал заявление за два дня до очередного отпуска:)

Без такого давления ситуация может перерасти в
«Новые возможности», когда вы сами вынуждены увольнять нерадивого сотрудника.
Здесь надо четко понимать, что каждый день, проведенный этим сотрудником на работе приносит вам только убытки. И оставляя его на работе, вы развращаете коллектив, уменьшаете свое влияние на процессы, происходящие в нем, увеличивая свои убытки в геометрической прогрессии.

Трудовой кодекс дает нам некоторые возможности уволить такого сотрудника по административным статьям, ведь чаще всего они не очень дружат с дисциплиной – опоздания и прогулы – это кровные братья таких работников.
Увольнение таких сотрудников тяжело только психологически – они давят на вас грузом своих проблем и перекладывают на вас вину за собственные ошибки – мол не подсказали, не поправили, но теперь они все поняли и именно завтра они начнут новую жизнь.
Выбросьте все это из головы!
Эти люди неисправимы.
По крайней мере до тех пор пока злодейка-судьба не ударит их.
Но в вашей организации они обречены быть неудачниками. Потому что это их выигрышная стратегия. И если вы пойдете у них на поводу они еще больше укрепляться в мыслях о своем величии и незаменимости.

Другой их аргумент – меня никто не ценит, я могу ого-го сколько, только мешают супостаты развить свой талант и нет подходящего бревнышка, чтобы запулить вон в ту тучку. Здесь уместно вспомнить пословицу про танцора и сказать, что в другом месте мешать раскрытию его талантов вы точно не будете.

Жесткость и краткость – вот успех подобных переговоров. Нельзя дать почувствовать брешь в своих позициях и нельзя пускаться в дискуссии по переливанию воды.
90 % таких ситуаций заканчивается безболезненно и вы мирно расстаетесь «по собственному желанию». В оставшихся случаях вам будут грозить трудовой инспекцией, юристами, судами, штрафами…Все это блеф. От вас ждут маленькой подачки напоследок. Подумайте сколько денег вы уже сэкономили – не будьте жадными – поделитесь с нищими.
Если вы хотите проявить твердость – вы добьетесь результата, только вам придется организовать «правильные» условия работы – 9.00 – 18.00, тотальный контроль, жалобы клиентов…- фантазия разъяренного директора бесконечна и изощренна.

Ничего не бойтесь!
На вашей стороне самая большая правда – этот человек тормозит ваш бизнес и мешает вам развиваться, не дает вам зарабатывать столько, сколько вы хотите.
Ради этого стоит пережить несколько неприятных минут.

кризис в организации

О персонале и кризисах…

кризис в организацииЧто лежит в основе всех кризисов в организациях?

Как это ни странно – это управленческие ошибки руководителя.

Как спросите вы, а как же финансовый кризис или давление конкурентов?
Никак – это внешние причины, а как говорил профессор Преображенский «Кризис он не в сортирах, он – в головах» И именно поэтому бороться с кризисом можно и нужно только изменяя свою управленческую парадигму.

Как показала практика примерно половина руководителей не знает, что организация в своем развитии проходит несколько стадий, каждая из которых заканчивается кризисом. Это так называемые кризисы третьего года и дальше по нарастающей. Именно в эти моменты происходит «взросление» организации и именно в эти моменты закладывается потенциал для дальнейшего роста.

Но кроме этих кризисов, существует очень важная проблема, которая часто сводит на нет все усилия по работе с персоналом. И эта проблема опять сидит в руководителе.
И называется она «я такой же как вы».

Что это означает?
Это означает, что руководитель не вырос из детских штанишек, в которых он вместе со всеми трудился в своем бизнесе. Да, на этапе стартапа. когда нет денег для развития, когда нет возможности нанять самый лучший персонал, когда нужно делать десять дел одновременно -да, на этом этапе – директор – мотор бизнеса, а часто и все остальные части.
Он заряжает других своим энтузиазмом.
Он помогает решить трудные задачи.
Он продает, изготавливает, развозит…
Кажется, что он делает все.

И сотрудники, как это ни странно, привыкают к этому.
И часто вместо того, чтобы разобраться с проблемой, просто ждут когда у директора дойдут до нее руки. И трудно их обвинять в таком поведении. Им же никто не сказал, что так нельзя. И самое главное – директор не запретил так делать, точнее директор по прежнему уверен, что единственный человек в фирме, который может что то делать – это он сам.

А дальше происходит по нарастающей.
Директору надоедает такая ситуация.
Он увольняет рьяных ничегонеделателей.
И принимает на работу новых сотрудников.
И что происходит?
А происходит то, что новые сотрудники очень быстро перенимают повадки старших товарищей – человек по природе своей ленив и если можно не делать, то он и не будет делать!
И потом все проходит по второму кругу.
И вместо того, чтобы задуматься, что проблема может быть в нем, директор уверует в мысль, что все сотрудники – тупицы и лентяи и фирма жива только благодаря ему.
И приняв это как аксиому, он уже не стремится поменять порядок вещей, а пытается минимизировать свои потери – снижая зарплату персоналу и уменьшая свой бизнес, доводя его до «карманного» уровня.

Есть ли решение этой задачки?

Есть! — и о нем мы поговорим в следующий раз.

цель бизнеса

К чему приводит отсутствие целей

цель бизнесаДостойные цели во многом определяют поведение компании в сложные периоды, периоды кризиса.

Разве может мотивировать цель выжить?

Если озвучить именно такую цель, то мотивация персонала снижается вдвое.

Разве не так?

Хочется перестать трепыхаться и отдаться на волю внешнего движения.

И многие проблемы, которые переживает сейчас моя компания во многом связаны как раз с отсутствием такой великой цели.

На шестилетие фирмы — год назад — предполагалось сломать традицию и наряду с выступлением директора, дать возможность выступить и мне.

Я серьезно готовился, даже написал маленькую речь, которая к сожалению так и осталась только на бумаге…

Выбирая тему для моего сегодняшнего выступления, я сначала хотел поговорить о деньгах. Ну о чем же еще может говорить коммерческий директор… Но говорить о деньгах можно бесконечно долго, как и смотреть на огонь и все разговоры также бесполезны как рассматривание журнала Плейбой. Поэтому я буду говорить о другом…

Для начала я расскажу одну историю. Несколько лет назад в Германии проходила большая выставка, где ведущие производители тяжелой техники выставляли свои машины. Там был МАН, ВОЛЬВО, Катерпиллер и множество других больших и не очень больших фирм. Традиционно подобные выставки проходят довольно скучно – стенды у всех одинаковые, девушки у всех красивые, поэтому корреспонденты газет пытались расшевелить участников на какую-то откровенность. И вот подходят они к стенду небольшой японской фирмы и обращаются к ее владельцу —

«Япона-сан, скажите пожалуйста, вот у вас все как у остальных – красивые буклеты, написанные вашими пиарщиками, фотографии ваших машин, даже слова в буклетах схожие – вы тоже говорите о клиентах, о менеджменте качества, о шести сигмах, но давайте отбросим все это в сторону. Скажите, положа руку на сердце – зачем вам все это, какова ваша цель, какова ваша мечта?» Японец, слушавший все это с неизменным японским спокойствием, при последних словах изменился в лице и с самурайским темпераментом вскинул вверх руку и выкрикнул — «Уделать Катерпиллер!».

Естественно, это стало сенсацией выставки – фирма заключила гораздо больше контрактов, чем рассчитывала и ее сотрудники получили ни с чем не сравнимый заряд мотивации, который вряд ли мог быть достигнут традиционными способами.

Это «Уделать Катерпиллер!» стало миссией этой фирмы. Это была великая мечта и благодаря ей фирма достигла величия.

Когда мы живем с такими великими мечтами, мы и достигаем многого.

Когда наша страна жила под лозунгом «Догоним и перегоним Америку», мы и достигали великих результатов, а когда стали вести дискуссии достойны ли мы занимать место рядом с Португалией, то стали откатываться все ниже и ниже – в направлении какой нибудь Ботсваны.

Почему я об этом говорю сейчас.

Потому что я уже пятнадцать лет занимаюсь одним и тем же бизнесом. Я все время что то планировал делать и достигать. И вот только сейчас я могу сказать, что я работаю в команде, которой под силу достижение любых результатов – даже самых невообразимых. Потому что, мы – команда победителей. И это не плод нашей креативной фантазии. Это на самом деле так. И поэтому с этой командой можно замахнуться на Вильяма, нашего, Шекспира и «Уделать Софит!». Да – это моя «великая» мечта. Вот сейчас она может осуществиться.

«Уделать Софит!» — это не значит стать таким же, — нет. Это значит вывести организацию, когда окружающие будут произносить РЭМ ГРАФИКС с таким уважением и восхищением, как сейчас говорят про СОФИТ.

У каждого человека должна быть «великая» мечта и вот сейчас, благодаря тому, что здесь собралась действительно Команда победителей – многие мечты могут стать реальностью. Это зависит только от нас самих.

И последнее – в этих стенах очень часто цитировалась боль моего предшественника «Девки, а сексу то нету!», так вот я могу опровергнуть это — «Секс – есть!»

Но тема оказалась не очень востребуемой, а потом тема развития сменилась идеей Ноева ковчега и в результате сегодня — в тяжелое время кризиса — мы остались без знамени, зовущего вперед.

Возвращаясь в день сегодняшний, я понимаю, что отсутствие достойных целей — это тот же страх, но приукрашенный фиговым листом. Вроде бы стыдно говорить о страхе, а вот про маленькие цели можно говорить легко и красиво.