Записи

план продаж

Берите пример с ФБР

план продажФедеральное бюро расследований составляет известный на весь мир список 10 самых разыскиваемых преступников. Каждую неделю этот список обновляется – из него удаляются те, кто уже пойман, и добавляются те, кого это еще ждет в будущем.
Вы помните эпизод из фильма «Ганнибал», когда по инициативе пострадавшего миллионера в этот список был возвращен знаменитый Ганнибал Лектор, не столько чтобы поймать его, сколько чтобы привлечь внимание.

Вы можете воспользоваться этой идеей для своего бизнеса.

Для покупателей вашего магазина вы каждую неделю составляете свой список самых покупаемых товаров – товары недели или даже товары дня.
Но так как эта идея довольно заезженная, то большинство покупателей реагируют на нее, если только за ней стоят скидки.
А вот если бы большая розничная сеть, то можете себе позволить сделать большое табло с самыми покупаемыми товарами, на котором в реальном времени будет происходить изменение числа покупок. Для этого очень важно, чтобы эти покупки реально совершались и за время пребывания человека в магазине происходили изменения цифр на табло – тогда покупатель включается в гонку –как же так – этот товар самый покупаемый, а я уйду без него?

И если вы уже построили себе табло, то можете воспользоваться им для обратного отсчета.
Так в фильме «Продавец» нужно было продать именно 100 автомобилей на распродаже в честь Дня независимости и табло показывало сколько автомобилей нужно еще продать.

план продажТаким образом мы плавно переходим к использованию идеи о «топ-10» для мотивации продавцов.

Можно на совещании в начале месяца обсудить с каждым менеджером список клиентов, которым он должен продать в этом месяце – это должны быть достойные клиенты. Они должны принести компании прибыль, а менеджеру бонусы за продажу.
И каждую неделю обсуждать как идут дела – изменился ли список топ-10 клиентов?
Это очень сильный мотиватор – у кого-то сменилось пять клиентов, кто-то убрал двух, а вот те, кто не сделал ни одной продажи по своему списку будут испытывать некоторый дискомфорт – ведь это не просто соревнования – это битва за результат.

И следующий шаг после создания такого списка – это разработка плана работы с каждым из 10 клиентов – без подготовки скорее всего ни у кого не получится достичь желаемого.

И вот тут уже начнется планомерная работа с лучшими клиентами компании – настоящими и потенциальными. Рост продаж обеспечен!
Потому что у менеджеров появится и цель и план ее достижения.

победа

Планируйте добежать до финиша марафона

победаСегодня первый понедельник декабря – последнего месяца года.
А значит именно сегодня нужно провести мотивирующую планерку со своими подчиненными, нацелив их на выполнение годового плана.
Да, именно – годового!
В прошлые месяцы можно было делать акцент на месячных планах, а сегодня нужно говорить об успешном завершении года.

Прежде, чем начать планерку вы должны проанализировать несколько фактов и цифр.

Факт первый – каков у вас процент выполнения годового плана и сколько вам мне хватает до его выполнения. Эта цифра должа появиться у вас в двух видах – денежном – до выполнения плана нам не хватает трех миллионов рублей или пятисот тысяч – цифры могут сильно отличаться от вида бизнеса. И поэтому мы будем использовать относительную цифру – сколько нам до годового плана не хватает месчных планов.
Цифры могут быть разными, но их можно разделить на 4 отрезка – до 1 месячного плана, от 1 до 1,5, дальше от 1,5 до 2 и свыше 2-х месячных планов.
Сами по себе эти цифры тоже ни о чем не говорят – хотя понятно, что когда не хватает 0,5 это лучше, чем когда не хватает 2-хJ

Поэтому нам нужно проанализировать коэффициент сезонности. Вы должны знать есть ли в вашем бизнесе сезонность и если вы не первый год работаете, то не только знаете, но и можете ее посчитать. Нас интересует не просто сезонность, а декабрьская сезонность.  Она характерна для бизнесов, связанных с наступающим новым годом – полиграфия, продажа подарков и сувениров, бытовой электроники и иногда – квартир. Если вы работаете первый год, то можете поинтересоваться сезонностью у своих партнеров-конкурентов или спросить у менеджеров. Что нас интересует? – нас интересует насколько выручка в декабре превосходит средемесячную выручку по году. И было бы замечательно, если у вас была знали как этот коэффициент менялся за последние пять лет. Тут важно оценить не спонтанную сезонность – однажды мы выиграли большой тендер и теперь унас декабрь по статистике самый крутой месяц. А постоянную.

Сезонность кстати может быть как положительной – в той же полиграфии или сувенирке, так и отрицательной – например, в продаже сложных промышленных изделий.

Итак, у нас появилась еще одна цифра – коэффициент сезонности. Думаю, что она лежит в диапазоне от 0,5 до 3. Больше 3-х характерны для бизнеса, который целиком завязан на новогодних праздниках – продажа елок и елочных игрушек – вряд ли их кто то массово покупает не в декабреJ

Что нам нужно сделать с этими цифрами? Для начала поделим коэффициент сезонности на цифру отставания от годового плана.
Какие у нас могут быть результаты?
Самый лучший результат – это больше чем 1 – значит у нас есть все шансы выполнить годовой план! Если у нас этот коэффициент меньше единицы, то придется прилагать гораздо больше усилий для его выполнения и чем меньше коэффициент, тем больше усилий придется приложить.

Если бы дело касалось только этих цифр, то все было бы просто.
Но тут всплывает еще одна цифра. Я бы назвал ее коэффициент возможностей.
Насколько ваше производство и склад готово к выполнения плана.
Что я имею в виду?
Возьмем к примеру полиграфическое производство.
Основой его является печатная машина. В обычном режиме она работает в две восьмичасовых смены, с положенными перерывами на регламентные работы. В декабре производство обычно переходит на двенадцатичасовые смены, забывая про все регламенты. И все равно бывает так, что в начале декабря машина уже загружена по середину декабря и к новым заказам приступит не раньше 15 декабря.
Или если у вас магазин по торговле одеждой и обувью – понятно, что в декабре вы будете продавать то, что уже есть на складе – чтобы заказать и поставить новую партию у вас просто не будет времени.
Поэтому появляется еще одна цифра – коэффициент возможностей.
И чаще всего она меньше единицы.

О чем это говорит? – о том,ч то в декабре вам придется решать вопросы не только продаж, но и производства.

Когда у вас есть эти цифры, то вы вырабатывете стратегию достижения годового плана и доводите ее до своих сотрудников сегодня. Регулируя степень давления на них.
При любом раскладе сотрудники должны быть мотивированы для выполнения годового плана.
Даже если вы понимаете, что верояность этого крайне низка.

Эту ситуацию можно сравнить с марафонским бегом. Сейчас вы примерно находитесь на 35-40 километре. Вы можете опережать свое время или отставать. Но отставание от среднего времени не должно привести к сходу с дистанции. Какое бы не было конечное время – в марафоне часто важнее пробежать и финишировать. А если вы позволите им сходить с дистанции, если они чувствуют, что плохо бегут – ваши сотрудники вообще никогда не будут добегать до финиша.

Поэтому у вас сейчас две задачи – выполнить годовой план по максимуму и не дать вашим менеджерам уйти с дистанции и признать себя побежденными.

Как это делать – поговорим в следующий раз.