Записи

воронка продаж

Воронка продаж — с чего начать.

воронка продажЕсли меня спросить какой инструмент продаж самый важный, то я не задумываясь отвечу, что это воронка продаж. Этому инструменту уже более 50 лет — в 1959 году на тренинге «Продажи в фармацевтике» Артур Петерсон впервые представил «воронку продаж» — графическое изображение процесса продаж, разбитое на обязательные этапы, через которые специалист проводит клиентов по пути к сделке.

Этот инструмент практически идеально отражает процесс продаж, может визуализировать процесс, с его помощью можно находить ошибки, контролировать работу менеджеров, прогнозировать продажи. Скорее можно придумать то, чего с его помощью делать нельзя. Но нужно понимать, что это всего лишь инструмент и он никогда не заменит менеджераJ

Итак, что же такое воронка продаж. И с чего начинается процесс ее построения?

Самое главное – это наличие системы продаж и системы взаимоотношения с клиентами в любой форме – записи на карточке, таблички экселя, СРМ программы. Если данные о клиентах никак не фиксируются, то нельзя построить воронку продаж и этот инструмент работать не будет!

Я буду использовать для иллюстраций горизонтальную воронку – так она занимает меньше места, при этом она совершенно не теряет в наглядности.

воронка продаж

Построение воронки продаж начинается с разбития процесса продаж на отдельные этапы. Здесь очень важно не допустить двух ошибок – нельзя чтобы этапов было мало – иначе воронка продаж не будет информативна, но нельзя и слишком мельчить – в этом случае трудно контролировать приближение клиента к заветной цели – покупке.

Расскажу историю из собственной практики.

Когда я пришел в выставочную компанию до выставки оставалось буквально несколько недель и я попал прямо в бой. Особо разбираться в тонкостях было некогда, но я обратил внимание, что в отчетах менеджеров фигурируют странные цифры.  Необзвоненных компаний – 50, отказов – 100, участников – 30, а в ожидании решения – 500. Типа все хорошо – у нас огромный потенциал для того чтобы собрать выставку. А единственная проблема с точки зрения менеджера – некуда больше звонить. Это для меня проще простого – я собрал сведения еще о 200 компаниях и загрузил колл центр. Но вот что меня удивило – прошла неделя, а цифры не поменялись – все мои новые компании перетекли в разряд ожидания решения, а участников больше не стало! Выставка не собралась в том виде, как мы планировали и я стал разбираться в существующей воронке продаж. В ней было 5 элементов, из которых один – это подписанный договор и оплаченные деньги, второй – это на стадии подписания договора, отказ и необзвоненные. То есть весь процесс продаж был сосредоточен в одном этапе – принятие решения. Естественно, что этот этап не нес никакой информации о перспективах клиента – это был черный ящик. Который был выгоден обеим сторонам – клиент часто за мифическим принятием решения скрывал свой реальный отказ – толи не хотел обижать, толи вообще не собирался ничего делать с нашим предложением. Да и нашему менеджеру был выгоден такой этап – в котором можно было спрятать всю свою бездеятельность и показать руководству огромные перспективы. Казалось бы – надо разбить этот этап на несколько промежуточных этапов, но оказывается так принято в выставочном бизнесе. В результате все три года я жил в мире иллюзий, хотя понимал, что каждый раз в день открытия выставки эти иллюзии разбивались о реальность. А представьте, что у вас нет дедлайна  и заказ может быть выполнен в любое время и окажется, что 99% ваших клиентов находятся в этом процессе принятия решения. Какова ценность этой информации? – Ноль – поэтому каждый этап продаж должен нести весомую информацию о наших взаимоотношениях с клиентами.

Начнем с визуального анализа воронки продаж.

Идеальная воронка продаж – это гладкая кривая, как только на ней появляются жесткие перепады – это говорит о наличии проблем.

Вот посмотрим на воронку в которой практически отсутствует переход между этапами. Это означает, что эти два этапа появились искусственно – и скорее всего их можно объединить в один этап. Либо используются не те инструменты для перевода клиента с этапа на этап – например, подписание договора и выписка счета, что скорее всего делается одновременно.

воронка продаж

В случае же когда у нас имеется резкий скачок между этапами, это может говорить о плохой работе менеджера и недостатках инструментов для перевода клиента на следующий этап продаж, хотя при этом может наоборот отсутствовать какой то этапа продаж и клиент без этого промежуточного этапа срывается и уходит.

воронка продаж

Вот такой простой визуальный анализ существующей воронки продаж позволяет найти в вашей системе продаж узкие места и начать их исправлять.

Но очень важно еще обратить внимание на то, что у большинства клиентов, которые уже совершили покупку есть точка на воронке продаж, когда он из состояния «праздо интересующегося» перешел в рабочее состояние покупателя. И она – это точка у большинства одна и та жа и ее обязательно нужно отметить на вашей воронке продаж.

Потому что если клиент перевалил через этот порог, то нужно костьми лечь, но тащить его дальше – к продаже. А до этой точки стараться провести клиента как можно быстрее – чтобы не тратить драгоценное время и энергию. Очень важно донести эту информацию до ваших менеджеров и соответствующим  образом настроить вашу систему продаж.

О других применениях воронки продаж я расскажу в следующей статье.

коммерческий директор

Если футболист думает за тренера…

коммерческий директорА «Спартак» опять проиграл.
И в этом нет ничего неожиданного, скорее — это закономерно.
То есть «Спартак» играет так, как ему позволяют играть.
И даже слабые команды имеют шанс победить, если сумеют навязать «Спартаку» свою волю, свою игру.
И возникает вопрос — а почему же тогда «Спартак» не может сделать тоже самое — навязать свою игру? — Может, но только в очень ограниченный промежуток времени. Например, — в первые двадцать минут первого тайма вчерашнего матча.
А там соперник приходит в себя и надо перестраиваться — а это почему то и не получается…
Ответ почему есть, только он никому не нравится.
И это почему — главный тренер!
Когда у тебя достаточно высококлассная команда, то роль тренера часто незаметна и в принципе, команда может вполне себе играть и даже что то выигрывать.
Второе-третье место, но не титул.
Доходить до полуфиналов.
Или выкарабкиваться в лигу чемпионов.
Но без тренера команда никогда не выиграет свой Главный трофей.
Не хватит двух-трех очков, не продержатся последние десять минут, не забьют решающий пенальти.
Ничего не напоминает?
Ведь именно у «Спартака» был шанс завоевать Кубок и подняться на второе место в чемпионате.
Но все эти шансы, так и остались шансами — на бумаге и в головах болельщиков.
И шестнадцать лет без Побед — это тоже из этой серии.
И даже Чемпионство почему то тоже воспринимается неким случайным событием…

И все дело в главном человеке для команды — в Главном тренере.
И вопрос — как же Каррера смог не только стать Главным, но и продержаться второй сезон и скорее всего он отработает и третий?
Костюм, итальянские манеры и нос с горбинкой — ведь этого мало?

Тоже самое можно наблюдать и в компаниях малого бизнеса — есть коммерческий директор, который очень далек от директорства, но тем не менее компания неплохо себя чувствует и клиенты относительно довольны.
В этом случае в компании сильна команда менеджеров и им директор не особо нужен, они воспринимают его как нечто внешнее — положено, чтобы в компании был коммерческий директор. Но долго так продолжаться не может.
В команде нужен стратег и футболист должен думать не о большом плане на игру, а конкретно о своем фланге и о том нападающем, которого он должен закрыть напрочь. А как только он думает о великом, он перестает видеть то, что собственно он должен делать на поле.
И именно тогда случаются такие тренерские поражения, что случилось вчера…

Звезды продаж

Нужны ли типографии «Звезды продаж» ?

Звезды продажЧто такое типография?
Это в первую очередь оборудование. Офсетные машины. Резаки. И множество других машин.
Это печатники и слесари, которые на этом оборудовании работают и те, кто обслуживает его.
Это непрерывные поставки бумаги, краски и других материалов.
И это те самые печатные формы, с которых собственно и происходит печать.
Какие мысли приходят к вам в голову, когда вы читаете все это?
Правильно – конвейер.
Типография – это конвейер, который производит краско-оттиски и задача которого производить эти самые краско-оттиски качественно, в срок и по приемлимой цене.

А где здесь продажи?
И что собственно продают сотрудники отдела продаж?
А продают они как это ни странно – эти самые краско-оттиски, изготовленные качественно, в срок и по приемлимой цене.
По образному выражению Парабеллума – продают доллары со скидкой.
Ведь собрав из этих краско-оттисков буклет рекламное агентство продаст его с бОльшей прибылью. Или календарь. Или еще что-нибудь. И именно поэтому рекламные агентства готовы сотрудничать с типографиями. Они видят и понимают свою роль в производственном процессе.
Очень хорошо, когда и типография видит и понимает свое место.

А это место не самое плохое, между прочим – они – машина для печатания денег.
Грамотно выстроенный процесс позволяет зарабатывать на каждой операции – подготовки файлов, выводе пленок, закупке бумаги, собственно печати. Везде есть прибыль.

И задача отдела продаж – обеспечит постоянную загрузку этого конвейера.

Постоянную. Это ключевое слово для отдела продаж в типографии.
А где взять эту самую постоянную загрузку?
Разумеется необходимо искать постоянных заказчиков на «промышленные заказы» — этикетки, паспорта, упаковка… Но при этом и выстраивать отношения с рекламщиками, которые дадут вторую половину заказов.

Нужны ли для этого Звезды продаж или можно обойтись середнячками?

Для установления отношений с рекламщиками менеджеры не нужны вовсе – нужен уровень руководителя – ведь разговор идет о принципиальном , долгосрочном и взаимовыгодном сотрудничестве. По себе знаю, не буду я ни с кем по этому вопросу разговаривать, кроме руководителя, который говорит на одном со мной языке.

Остаются крупные постоянные заказчики.
А что их много?
Нет их мало. И что – этих ключевых клиентов вы готовы доверить каким то Звездам?
Нет, их необходимо завязать на офис, на исполнительных и коммерческих директоров, но никак не на менеджеров, слабо привязанных к организации…

Поэтому в типографии должен быть не отдел продаж, укомплектованный Звездами, а отдел по работе с клиентами, укомплектованный менеджерами, разбирающимися не столько в клиентских взаимоотношениях, сколько знающих технологические особенности печати, оперативную информацию на производстве, умеющих быстро рассчитать заказ и спрогнозировать сроки его выполнения.

А Звезды обречены работать у нас – рекламных агентств, дизайнерских фирм и других посредниках. Самая большая опасность подстерегает когда типография пытается играть на обоих полях одновременно – она и производитель, она же и дизайнер и менеджер по продажам. Это совершенно разные бизнес процессы и они обречены конкурировать в рамках одной бизнес-структуры и не факт, что посредническая структура победит. Нет, она не победит, но испортить жизнь производственной части сможет. Не пойдут посредники работать в типографию, где есть отдел продаж – это означает подарить своих клиентов. Поверьте, что лучше, если каждый будет заниматься своим делом.

менеджер по продажам

Надо, Федя, надо!

менеджер по продажамКогда это произошло на чемпионате мира, я отметил, что из этого события обязательно нужно написать заметку — как происходит падение. Футболиста, продавца, человека…
Но суета немного закружила и я опоздал, а потом решил, что напишу в следующий раз.
И вот этот следующий раз наступил.
Федор Смолов признался, что за рулем разбившегося БМВ был он.
И что он сбежал с места аварии.
Сбежал.

Собственно говоря, сбежал он не сегодня и даже не после незабитого пенальти.
Сбежал он значительно раньше.

Ведь как бывает в бизнесе.
Работает у тебя менеджер по продажам.
Средненький. План делает. Через раз. Но старается. Видно, что хочет чего то добиться.
И тут раз — и повезло.
И привел он в качестве клиента местный филиал «Газпрома» или банк какой — не важно кого, важно, что этот клиент занял все ваше бизнес пространство — сделал кассу и дал вам возможность съездить в отпуск и поменять машину.

Но и менеджер, приведший его тоже получил немало бонусов и премии ежемесячные и с планом теперь проблем нет, да и окружающие смотрят теперь с уважением. Уважение не очень видно, в основном видна зависть. Ведь повезло менеджеру. Повезло…
Если посмотреть на карьеру Федора Смолова то тоже можно сказать — повезло.
Талант есть, или точнее — был, но вот попал этот талант в умелые руки, в правильную команду и сумел как то реализоваться на фоне остальных.

Но ведь получив такого заказчика нужно смотреть дальше — ведь если сегодня он пришел к вам, то завтра может уйти от вас, а что останется у вас в кармане в качестве запасного варианта?

Но как правило, менеджеры получив такого клиента, постепенно забрасывают всех своих остальных клиентов — времени не хватает, желания и хочется легкого хлеба. В результате клиенты уходят из компании, ведь ими перестают заниматься, а менеджер просто сливает их в унитаз — никто не признается, что не успевает или чего круче — не хочет заниматься мелочевкой, когда у тебя такой Клиент.

Но все хорошее имеет тенденцию заканчиваться. И большой Клиент уходит. Иногда, оставляя, что то по мелочи, чтобы не терять возможность вернуться или со скандалом — потому что накосячили и не прогнулись вовремя. Уходит, оставляя компанию с зияющей дырой в бюджете и менеджера на бобах и с пустой клиентской базой.
Ему бы успокоиться.
Осознать свое невеличие, а обычность.
И начать работать — впахивать, чтобы компенсировать свои ошибки.

Но нет — ему хочется как можно дольше побыть королем, поносить королевскую мантию, чувствовать корону на голове и королевские почести.
Но, всего этого уже нет — кроль оказывается голый.
И единственное, что ему остается жить воспоминаниями и проедать накопленное.

А работать так, как работалось до появления большого клиента он уже не сможет.
А работать чтобы иметь возможность получить еще одного такого Клиента он просто не умеет.
Обычно, после этого менеджер уходит из компании и его следы теряются в истории…

Что будет с Федором Смоловым покажет время.
Хотелось бы чтобы он реализовал свой талант.

Не так много у нас в России талантливых людей!

воля к победе

Кубок Гагарина – это кубок личностей в хоккее

воля к победеОтгремели победные залпы, выпито шампанское из кубка и пора анализировать почему кубок в очередной раз достался «Ак Барсу» и почему ЦСКА в очередной раз пролетел мимо.

Сильно не правы те, кто говорит, что в этот раз деньги не выиграли Кубок – они не правы – у «Ак Барса» третий по величине бюджет в лиге. А если оглянуться назад, то бедняки никогда не выигрывали Кубок – да, доходили даже до финала, но чтобы Кубок – этого не было.

Поэтому если вы хотите создать великий отдел продаж и побеждать своих конкурентов, то у вас как минимум должны быть на это деньги. Ну или возможность быстро их заработать.

Для чего нужны деньги в отделе продаж?

Во-первых, для строительства системы. Ведь кого бы не наняли, очень важно, чтобы все работало по системе и главное – оставалось в системе! Чтобы после увольнения каждого менеджера вы не занимались восстановлением его контактов и выяснением отношений с клиентами – правильно ли были выполнены заказы…

Во-вторых, чтобы нанять хорошего управленца. И тут мы подходим ко второй причине победы «Ак Барса». Хороший управленец – главный тренер или коммерческий директор может и должен организовать работу любой команды. А без него даже звездные игроки превращаются в заводных солдатиков, бегающих по полю. Именно это мы и наблюдали в игре красной команды. По именам она явно была сильнее «Ак Барса», но командной игры – стратегии победы – не было. Было желание забить, было желание победить, но никто не сказал как это можно сделать.
Итак – мы потратим деньги на хорошего руководителя. И начинать строительство отдела продаж нужно с головы, а большинство наших руководителей обычно подбирают начальника под существующий отдел продаж…

И в-третьих, деньги нужны, что нанять неплохих менеджеров. Возможно – не самых лучших, но точно не худших. Отдел продаж не должен состоять только из звезд – две звезды трудно уживаются друг с другом. Но одна звезда точно должна быть в вашем отделе продаж. Чтобы было на кого равняться остальным, а главное – чтобы руководителю было на кого опереться в трудную минуту.

И разве не такую команду в очередной раз построил Билл?
И точно не построил Никитин.
И скорее всего Никитин даже не пытался ее построить.
В силу отсутствия у него опыта.
Именно отсутствие опыта у главного тренера не позволило ЦСКА приблизиться к победе в кубке.
Ему казалось, что можно победить только за счет технико-тактических действий – быстрого бега, бросков и физической свежести.

Представьте, что у вас двадцать менеджеров и они целыми днями звонят и звонят.
А у меня менеджеров пять и мы готовим каждый звонок – кого спросить, что предложить, как ответить на возражения.
Кто должен добиться большего результата?

Игра показала, что очень важны обе составляющие – деньги и стратегия.

увеличение продаж

Запорный кран, способный перекрыть прибыль

увеличение продажКомпания. Торгово-производственная компания в сфере запорной арматуры.

Отрасль. Промышленность.

Ситуация. В компании уже существует отдел продаж, но владельцы компании хотели бы увеличить количество клиентов и как следствие – выручку и прибыль.

Стоящая задача. Первоначально задача формулировалась как создание второго отдела продаж с основным инструментом в виде холодных звонков.

Анализ ситуации. Для начала нужно было определить конечную цель преобразований. Оказалось, что владельцев реально интересует увеличение прибыли и в принципе им было все равно какие инструменты для этого использовать. Просто холодные звонки им показались самым простым и легким для внедрения инструментом.

Варианты решения. Ситуация сильно осложнялась наличием работающего отдела продаж. Ведь можно было бы реализовать схему по увеличению прибыли без увеличения количества клиентов – для этого нужно было немного изменить систему взаимоотношений с клиентами и увеличить выручку с одного клиента. Но это связано с изменением подхода менеджеров к клиенту с пассивного, ожидающего на проактивный – продающий. Это было связано с повышением градуса напряженности в существующем отделе и как следствие – возможному локальному уменьшению продаж и текучке менеджеров. Учитывая ситуацию в компании у владельцев не было ресурсов чтобы прожить период перестройки и этот вариант был отвергнут.
Именно из за желания сохранить текущие продажи и было принято решение о строительстве нового отдела продаж. Хотя об этом прямо не говорилось. В этом состоит беда владельцев бизнеса – они пытаются спрятать за словами свои истинные цели и приходится тратить много времени, чтобы пробраться через тернии этих слов к истинным целям.
Второй отдел продаж должен был конкурировать с существующим и дать существенную прибавку к объему продаж.
Но к сожалению, был выбран всего один инструмент доступный этому отделу для поиска новых клиентов – холодные звонки.
Вопрос не в том, что холодные звонки – это неэффективный инструмент. Нет – просто при акценте на холодные звонки как главный инструмент нанятый персонал должен быть главным образом заточен на проведение холодных звонков.
Отсюда вытекают требования к персоналу – больше стрессоустойчивость, менеджерские качества, и в последнюю очередь качества продавца. Одновременно хорошего звонаря и хорошего продавца найти невозможно – хороший продавец, почувствовавший вкус больших побед вряд ли будет заниматься холодными звонками.
То есть через 2-3 месяца мы придет к конкуренции между двумя отделами за клиентов и как следствие – к конфликту, потому что изначально второй отдел предполагался как дополнительный отдел продаж. И нетрудно предположить кто победит в этом конфликте.
Так как второй отдел предполагался как отдел тестирования гипотезы об эффективности холодных звонков, то его изначально нужно строить не как отдел продаж, а как отдел лидогенерации, как отдел маркетинга. Который бы передавал теплые лиды в отдел продаж и обеспечивал увеличение продаж.  Но это совершенно противоречило изначальной концепции назначения второго отдела продаж! Владельцам нужно было увеличение продаж за счет других людей, создания конкуренции среди продавцов.
Очень сложная ситуация.
Было найдено промежуточное решение.
Воспользоваться услугами внешнего коллцентра для проведения тестовой серии холодных звонков. Был создан скрипт разговора – с выходом на ЛПР, первичной квалификацией клиента и выяснение потребностей. И потом лид передавался в существующий отдел продаж для дальнейшей работы.
Это решение позволит протестировать гипотезу о целесообразности использования холодных звонков для увеличения клиентской базы, оценить конверсию в лиды и дальнейшую конверсию в клиентов, оценить стоимость привлечения клиента и сравнить ее существующими инструментами.
И в дальнейшем рассмотреть варианты использования этого инструмента.

  1. Создание своего отдела холодных звонков для последующей передачи лидов в существующий отдел продаж
  2. Использование стороннего колл центра дял генерации теплых лидов.
  3. Дополнительное создание второго отдела продаж для работы с полученными из холодного обзвона лидами

Полученный результат. Принято решение о сотрудничестве с внешними колл центрами. Это сэкономит деньги на рабочие места и обучение менеджеров по холодным звонкам. И позволит получить ответ на вопрос об эффективности холодных звонков.

Выводы из кейса. При постановке задачи желательно не прятать свои истинные цели за словами – в процессе работы цели все равно всплывут, но будет потрачены время и деньги. При этом может быть создана более нервозная ситуация, которая будет мешать продуктивной работе.
Повышение продаж нужно начинать не через экстенсивные методы – больше клиентов, а через улучшение существующей системы взаимодействия с клиентами – так каждый рубль прибыли обходится дешевле.

почему коммерческому директору нужны хорошие продавцы

Фарт тренера нуждается в классе игроков, или что случилось с нашей молодежкой.

почему коммерческому директору нужны хорошие продавцыВот и закончился для нашей молодежной сборной чемпионат мира по хоккею. И вспоминать его будут тем, что это первый чемпионат на котором наш тренер Брагин не завоевал медалей

Конечно у Валерия Брагина будут еще чемпионаты и есть вероятность, что этот останется единственным, на котором сборная что называется «не смогла», но сейчас интересно рассмотреть именно этот чемпионат.
Если вы прочитаете то, что писалось о сборной до чемпионата, то можно заметите, что все написанное можно разделить на две составляющие. О сборной писалось как о покойнике – или ничего, потому что хорошо о ней написать было сложно. Но вот какой парадокс – при этом до чемпионата почти все комментаторы говорили если не о золотых медалях, то о медалях вообще. И аргумент был убойным – Брагин до сих пор всегда возвращался с медалями и вряд ли он разрушит эту традицию. То есть единственным аргументом в нашу пользу была везучесть и фарт тренера.
Ничего не напоминает?

Как часто вы нанимаете коммерческого директора, чтобы он наладил вам процессы продаж, но надеетесь только на его харизму и опыт, но не обеспечиваете его необходимыми инструментами. Главным образом – не нанимаете ему необходимый для решения задач персонал.
Ну ты же – гениальный коммерсант, придумай что-нибудь, чтобы нам вылезти из этой ямы!
Но денег у нас нет – иди заработай, мы возьмем себе сколько надо, а на остаток можешь формировать отдел продаж, вот только у нас долгов перед персоналом  три месяца и уволить их мы не имеем возмоности…

Черт побери, неужели не понятно, что для того чтобы что то заработать, выиграть кубок или тендер нужно вложиться и чем больше ты хочешь выиграть, тем больше вложить?
Но мы по прежнему живем в России и надеемся на русский авось и русский характер тренера или коммерческого директора, забывая, что кроме нас есть еще цивилизованный мир, который живет по другим законам? И сильно обижаемся, когда наши мечты о победах не исполняются, а план продаж остается невыполненным, а наш коммерческий через месяц оказывается у конкурентов.

Большая победа требует больших усилий, если вы по прежнему хотите побеждать!

победа

Планируйте добежать до финиша марафона

победаСегодня первый понедельник декабря – последнего месяца года.
А значит именно сегодня нужно провести мотивирующую планерку со своими подчиненными, нацелив их на выполнение годового плана.
Да, именно – годового!
В прошлые месяцы можно было делать акцент на месячных планах, а сегодня нужно говорить об успешном завершении года.

Прежде, чем начать планерку вы должны проанализировать несколько фактов и цифр.

Факт первый – каков у вас процент выполнения годового плана и сколько вам мне хватает до его выполнения. Эта цифра должа появиться у вас в двух видах – денежном – до выполнения плана нам не хватает трех миллионов рублей или пятисот тысяч – цифры могут сильно отличаться от вида бизнеса. И поэтому мы будем использовать относительную цифру – сколько нам до годового плана не хватает месчных планов.
Цифры могут быть разными, но их можно разделить на 4 отрезка – до 1 месячного плана, от 1 до 1,5, дальше от 1,5 до 2 и свыше 2-х месячных планов.
Сами по себе эти цифры тоже ни о чем не говорят – хотя понятно, что когда не хватает 0,5 это лучше, чем когда не хватает 2-хJ

Поэтому нам нужно проанализировать коэффициент сезонности. Вы должны знать есть ли в вашем бизнесе сезонность и если вы не первый год работаете, то не только знаете, но и можете ее посчитать. Нас интересует не просто сезонность, а декабрьская сезонность.  Она характерна для бизнесов, связанных с наступающим новым годом – полиграфия, продажа подарков и сувениров, бытовой электроники и иногда – квартир. Если вы работаете первый год, то можете поинтересоваться сезонностью у своих партнеров-конкурентов или спросить у менеджеров. Что нас интересует? – нас интересует насколько выручка в декабре превосходит средемесячную выручку по году. И было бы замечательно, если у вас была знали как этот коэффициент менялся за последние пять лет. Тут важно оценить не спонтанную сезонность – однажды мы выиграли большой тендер и теперь унас декабрь по статистике самый крутой месяц. А постоянную.

Сезонность кстати может быть как положительной – в той же полиграфии или сувенирке, так и отрицательной – например, в продаже сложных промышленных изделий.

Итак, у нас появилась еще одна цифра – коэффициент сезонности. Думаю, что она лежит в диапазоне от 0,5 до 3. Больше 3-х характерны для бизнеса, который целиком завязан на новогодних праздниках – продажа елок и елочных игрушек – вряд ли их кто то массово покупает не в декабреJ

Что нам нужно сделать с этими цифрами? Для начала поделим коэффициент сезонности на цифру отставания от годового плана.
Какие у нас могут быть результаты?
Самый лучший результат – это больше чем 1 – значит у нас есть все шансы выполнить годовой план! Если у нас этот коэффициент меньше единицы, то придется прилагать гораздо больше усилий для его выполнения и чем меньше коэффициент, тем больше усилий придется приложить.

Если бы дело касалось только этих цифр, то все было бы просто.
Но тут всплывает еще одна цифра. Я бы назвал ее коэффициент возможностей.
Насколько ваше производство и склад готово к выполнения плана.
Что я имею в виду?
Возьмем к примеру полиграфическое производство.
Основой его является печатная машина. В обычном режиме она работает в две восьмичасовых смены, с положенными перерывами на регламентные работы. В декабре производство обычно переходит на двенадцатичасовые смены, забывая про все регламенты. И все равно бывает так, что в начале декабря машина уже загружена по середину декабря и к новым заказам приступит не раньше 15 декабря.
Или если у вас магазин по торговле одеждой и обувью – понятно, что в декабре вы будете продавать то, что уже есть на складе – чтобы заказать и поставить новую партию у вас просто не будет времени.
Поэтому появляется еще одна цифра – коэффициент возможностей.
И чаще всего она меньше единицы.

О чем это говорит? – о том,ч то в декабре вам придется решать вопросы не только продаж, но и производства.

Когда у вас есть эти цифры, то вы вырабатывете стратегию достижения годового плана и доводите ее до своих сотрудников сегодня. Регулируя степень давления на них.
При любом раскладе сотрудники должны быть мотивированы для выполнения годового плана.
Даже если вы понимаете, что верояность этого крайне низка.

Эту ситуацию можно сравнить с марафонским бегом. Сейчас вы примерно находитесь на 35-40 километре. Вы можете опережать свое время или отставать. Но отставание от среднего времени не должно привести к сходу с дистанции. Какое бы не было конечное время – в марафоне часто важнее пробежать и финишировать. А если вы позволите им сходить с дистанции, если они чувствуют, что плохо бегут – ваши сотрудники вообще никогда не будут добегать до финиша.

Поэтому у вас сейчас две задачи – выполнить годовой план по максимуму и не дать вашим менеджерам уйти с дистанции и признать себя побежденными.

Как это делать – поговорим в следующий раз.

успешный менеджер

Чем отличается успешный менеджер от менеджера, который не очень…

успешный менеджерЕсть два качества, которые очень важны для успешного менеджера.

Это – умение видеть возможности, перспективы и умение воплощать эти возможности в реальные проекты, доводить эти проекты до результата – до денег.

Причем второе качество более важно, потому что даже если менеджер не может сам находить возможности, всегда найдутся старшие товарищи, которые помогут и подскажут. А вот реализовывать эти возможности придется самому менеджеру. Потому что если это сделает кто то другой, то и заработает на этом кто то другой. Вот такая получается загогулина…

Я могу сделать для своих менеджеров все – я могу придумать идею, могу написать коммерческое предложение, могу найти списки потенциальных клиентов. Единственное, что я не могу сделать сам – так это позвонить этим самым потенциальным клиентам. Для этого они и были приняты на работу.

И вот это качество очень трудно развивать в менеджере. Знаете почему? Многие не хотят быть успешными – они просто хотят получать деньги. Да, за работу. Но за работу выполненную другими людьми. Кто то нашел клиента. Кто то договорился о встрече. Кто то придумал проект. Кто то сделал макет. А менеджер присутствовал при выполнении этой работы и получается, что он уже и при делах и ему положен процент. Что – никогда не сталкивались с такой ситуацией?

Человек по своей природе ленив и если можно что то не делать, то он не будет это делать. Человека надо мотивировать совершать поступки. Каждый день говорить ему как важно не просто приходить на работу, но и делать что то при этом.

И когда мне говорят, дайте человеку время придти в себя, найти себя, время для решения каких то проблем, я говорю, что самый лучший лекарь в этой жизни – это работа. И самый лучший опыт, который можно получить – это свой собственный опыт!

К черту все! Бери и делай!

несправедливость в продажах

О несправедливости в продажах.

несправедливость в продажахГонка «Формулы1» выдалась одной из самых захватывающих за последнее время. Победитель определился в последнем повороте за сотню метров до финиша. И им опять стал Льюис Хэмильтон, сумевший опередить своего напарника Росберга. Росберг, оборонял свою позицию как мог, но уступил и в пылу борьбы сломал свою машину и не только не победил в гонке, но и уступил место на подиуме. Несправедливо?

Конечно, несправедливо, особенно если учесть, что команда поставила им на последний отрезок гонки разные шины – в этом можно увидеть теорию заговора против Росберга, но в случае его победы аналогичные слова раздавались бы из противоположного лагеря.

Несправедливость.

Сколько раз ваши менеджеры по продаже приходили к вам и говорили о несправедливости в переговорах?

Они были безупречны в своих предложения, а клиент почему то выбирал кого то другого.

Можно выть волком, обижаться на весь мир…

А можно, собрав волю в кулак – снять трубку и позвонить следующему клиенту.

Ведь продавцу, в отличии от футболиста, е нужно ждать четыре года, чтобы доказать свою силу!

Это можно сделать прямо сейчас.

«Все, что не убивает – делает нас сильнее» — говорил Фридрих Ницше. Каждая пережитая несправедливость закаляет ваш характер и делает вас более устойчивым к несправедливостям. И не только в продажах…

Нужно проводить серьезный анализ ситуации. Делать «разбор полетов». Находить свои слабые места и работать над их устранением. Но нужно понимать несправедливость была и всегда будет присутствовать и в продажах и в вашей жизни. Поэтому нужно быть готовым к ней.

Помните об этом, приступая к переговорам с очередным клиентом.