Записи

себестоимость производства

Три вида себестоимости или что я хотел услышать от продавца оборудования

себестоимость производстваВ пятницу у меня была еще одна встреча с продавцами полиграфического оборудования. На этот раз ко мне приехала начальник отдела продаж. Я решил построить свою беседу вокруг одного вопроса.
Этот вопрос не касался стоимости оборудования, ни его обслуживания и ничего такого, о чем интересно рассказывать продавцам. Меня интересовал только один вопрос, который всегда интересует покупателя – Как с помощью этого оборудования я смогу заработать денег.

Почему возник именно этот вопрос.

Рассуждая о понятии себестоимости, я обнаружил, что существуют как минимум три ее вида.

Первая себестоимость. Это стоимость расходных материалов, приходящаяся на один оттиск. Именно про эту себестоимость любят говорить продавцы копировальной техники – есть формулы и подставляя в них цифры получается очень заманчивое коммерческое предложение. Где здесь подводные камни. А подводные камни находятся в том, что формула предназначена для идеальной ситуации, которой никогда не бывает в реальности. Столкнувшись с этим продавцы соглашаются с твоими словами и увеличивают этот показатель раза в полтора.

Вторая себестоимость. Аппарат нам не дарят, а мы его покупаем, а значит мы должны его окупать. Продавцы легко соглашаются с этим предложением, но чаще всего предлагают разделить стоимость аппарата на мифическую цифру заявленного ресурса. В результате стоимость оттиска увеличивается незначительно. Но этот подход хорош для бюджетных организаций, коммерческие фирмы хотят отбить вложенные деньги как можно быстрее. При этом продавцы активно сопротивляются пересчету себестоимости. Но при определенной настойчивости соглашаются с твоими расчетами.

Так вот с чем они никогда не хотят соглашаться, что в себестоимость надо включить часть общехозяйственных расходов и зарплаты обслуживающего персонала. А подход к оборудованию как к генератору денежного потока принципиально меняет расчеты себестоимости печати. Себестоимость становится на уровне продажной цены и возникает резонный вопрос – а зачем мне все это надо…

Именно такой подход позволил мне найти «нулевые» точки для разного размера бизнеса, для разного оборудования и эти точки повергли меня в размышления о целесообразности покупки нового оборудования. Нулевая точка вдвое превышала наше сегодняшнее значение. Это означало перестройку всего бизнес процесса. Я был готов к этому если получу ответ на свой вопрос –

Покажите мне как я с помощью этого оборудования смогу заработать денег.

Я не получил ответ на свой вопрос. Мне даже не привели примеры успешных коммерческих организаций, в которых эксплуатируется подобное оборудование. А фирмы, где как мы знали стоят подобные машины, не отличались особой успешностью…

Это заставило меня задуматься.

А так ли интересен бизнес в котором нужно бежать вдвое быстрее, чтобы остаться на месте.
И еще раз подумать о ключевом звене в продажах – о менеджерах. Об их подготовке. Их «вооруженности», их готовности перейти на мою сторону и узнать мои истинные потребности и мои страхи. И ответить на мои вопросы. Решить мои проблемы….

продавец

Кто в фирме главный?

продавецСегодня я хотел бы поговорить на тему — а кто в фирме главный?

Не просто пофлудить на тему «да, конечно, уборщица, не придет три дня — весь офис в г..не утонет» – разумеется отсутствие уборщицы может парализовать работу офиса, но только в том случае, если он уже парализован вирусом равнодушия и пофигизма.
Нет, мне хотелось бы приподнять планку чуть выше и поговорить о тех людях, кто действительно играют главные роли в жизни фирмы.

Это — продавцы.
Они называются по разному — менеджеры по продажам, менеджеры по рекламе, по работе с вип клиентами, рекламными агентами, финансовыми консультантами — но суть их работы можно свести к одной операции — именно они приносят в фирму деньги клиентов.
И поэтому они — главные!
Если кто-то думает по другому — посмотрите за окно.
Разве автомобиль «Форд» плохой автомобиль? – думаю, что хороший, но компания «Форд» переходит на сокращенную рабочую неделю и подумывает о частичном сокращении персонала. А почему? Да не продаются их автомобили. Не могут все продавцы мира продать то, что создано на заводах Форда. Спроса нету или квалификация продавцов упала — не так уж важно. Важно, что без продаж, какой бы хороший не был автомобиль — это всего лишь кусок металла, набитый электроникой и пластмассой.
Прибыли компании «Панасоник» упали по сравнению с прошлым годом в 10 раз. Неужели качество японских товаров так сильно упало? – нет — качество стало лучше — просто — перестали покупать.
И таких примеров можно привести сотни, тысячи, миллионы.
И вывод из всех этих примеров только один — жизнь компании определяется тем, насколько хорошо она продает.
И что самый главный человек в фирме — это продавец!
С этим трудно смириться и принять как должное.
Как же у вас оборудование на миллионы долларов.
Как же у вас работаю инженеры, окончившие МФТИ.
Как же у вас стоят самые мощные программы.
Но все это перевешивает один невзрачный человек, которого многие не принимают в расчет —
ПРОДАВЕЦ!
Особенно сложно с этим смириться большому боссу.
Он такой крутой, едущий на джипе широком зависит от настроения и желания хрупкой девчушки.
Я немного сгущаю краски,
но директора очень боятся продажников.
Потому что продавцы разговаривают на очень простом и понятном языке — языке денег.
И мне совершенно не понятно, почему большой босс тратит огромные деньги на страховку и техническое обслуживание своего автомобиля и не тратит десятой доли этих денег на обучение персонала, занимающегося продажами.
Почему регулярно покупается новая техника и не покупаются книги, журналы, аудио курсы для менеджеров.
И много других почему…
И есть только один ответ на эти вопросы.
Потому что менеджеры по продажам не считаю себя главными людьми в фирме.
Они трусят и бояться взять ответственность на себя.
И шепотком делятся своими проблемами — у меня интернет закончился, а мне по скайпу надо позвонить клиенту и коммерческое по электронке отправить — придется дома со своего интернета.
Или что монитор у них уже не монитор — а электронно лучевая пушка, испускающая всякое заразное излучение прямо в глаза менеджеру…
И поэтому когда менеджер по продажам не осознает, что он главный человек в фирме,
пока он не стукнет кулаком по столу и не возьмет ответственность на себя —
его будут не замечать, давать зарплату в последнюю очередь, заставлять мыть грязную посуду —
и пока он это будет делать —
фирма обречена на жалкое существование.
Хотя может быть именно сегодня в офисе чистота и порядок,
и даже деньги на расчетном счете имеются.
Вот только надолго ли?

увеличение продаж

Запорный кран, способный перекрыть прибыль

увеличение продажКомпания. Торгово-производственная компания в сфере запорной арматуры.

Отрасль. Промышленность.

Ситуация. В компании уже существует отдел продаж, но владельцы компании хотели бы увеличить количество клиентов и как следствие – выручку и прибыль.

Стоящая задача. Первоначально задача формулировалась как создание второго отдела продаж с основным инструментом в виде холодных звонков.

Анализ ситуации. Для начала нужно было определить конечную цель преобразований. Оказалось, что владельцев реально интересует увеличение прибыли и в принципе им было все равно какие инструменты для этого использовать. Просто холодные звонки им показались самым простым и легким для внедрения инструментом.

Варианты решения. Ситуация сильно осложнялась наличием работающего отдела продаж. Ведь можно было бы реализовать схему по увеличению прибыли без увеличения количества клиентов – для этого нужно было немного изменить систему взаимоотношений с клиентами и увеличить выручку с одного клиента. Но это связано с изменением подхода менеджеров к клиенту с пассивного, ожидающего на проактивный – продающий. Это было связано с повышением градуса напряженности в существующем отделе и как следствие – возможному локальному уменьшению продаж и текучке менеджеров. Учитывая ситуацию в компании у владельцев не было ресурсов чтобы прожить период перестройки и этот вариант был отвергнут.
Именно из за желания сохранить текущие продажи и было принято решение о строительстве нового отдела продаж. Хотя об этом прямо не говорилось. В этом состоит беда владельцев бизнеса – они пытаются спрятать за словами свои истинные цели и приходится тратить много времени, чтобы пробраться через тернии этих слов к истинным целям.
Второй отдел продаж должен был конкурировать с существующим и дать существенную прибавку к объему продаж.
Но к сожалению, был выбран всего один инструмент доступный этому отделу для поиска новых клиентов – холодные звонки.
Вопрос не в том, что холодные звонки – это неэффективный инструмент. Нет – просто при акценте на холодные звонки как главный инструмент нанятый персонал должен быть главным образом заточен на проведение холодных звонков.
Отсюда вытекают требования к персоналу – больше стрессоустойчивость, менеджерские качества, и в последнюю очередь качества продавца. Одновременно хорошего звонаря и хорошего продавца найти невозможно – хороший продавец, почувствовавший вкус больших побед вряд ли будет заниматься холодными звонками.
То есть через 2-3 месяца мы придет к конкуренции между двумя отделами за клиентов и как следствие – к конфликту, потому что изначально второй отдел предполагался как дополнительный отдел продаж. И нетрудно предположить кто победит в этом конфликте.
Так как второй отдел предполагался как отдел тестирования гипотезы об эффективности холодных звонков, то его изначально нужно строить не как отдел продаж, а как отдел лидогенерации, как отдел маркетинга. Который бы передавал теплые лиды в отдел продаж и обеспечивал увеличение продаж.  Но это совершенно противоречило изначальной концепции назначения второго отдела продаж! Владельцам нужно было увеличение продаж за счет других людей, создания конкуренции среди продавцов.
Очень сложная ситуация.
Было найдено промежуточное решение.
Воспользоваться услугами внешнего коллцентра для проведения тестовой серии холодных звонков. Был создан скрипт разговора – с выходом на ЛПР, первичной квалификацией клиента и выяснение потребностей. И потом лид передавался в существующий отдел продаж для дальнейшей работы.
Это решение позволит протестировать гипотезу о целесообразности использования холодных звонков для увеличения клиентской базы, оценить конверсию в лиды и дальнейшую конверсию в клиентов, оценить стоимость привлечения клиента и сравнить ее существующими инструментами.
И в дальнейшем рассмотреть варианты использования этого инструмента.

  1. Создание своего отдела холодных звонков для последующей передачи лидов в существующий отдел продаж
  2. Использование стороннего колл центра дял генерации теплых лидов.
  3. Дополнительное создание второго отдела продаж для работы с полученными из холодного обзвона лидами

Полученный результат. Принято решение о сотрудничестве с внешними колл центрами. Это сэкономит деньги на рабочие места и обучение менеджеров по холодным звонкам. И позволит получить ответ на вопрос об эффективности холодных звонков.

Выводы из кейса. При постановке задачи желательно не прятать свои истинные цели за словами – в процессе работы цели все равно всплывут, но будет потрачены время и деньги. При этом может быть создана более нервозная ситуация, которая будет мешать продуктивной работе.
Повышение продаж нужно начинать не через экстенсивные методы – больше клиентов, а через улучшение существующей системы взаимодействия с клиентами – так каждый рубль прибыли обходится дешевле.