Матрица Mckinsey

Матрица Mckinsey для полиграфических компаний

Матрица MckinseyДля того, чтобы показать рабочий характер матрицы Mckinsey, я провел исследование 4 полиграфических компаний. Названия, разумеется, условные, но каждый может найти что то похожее на себя.

Рынок полиграфии уже далек от мощного роста начала 2000-х, но по прежнему является интересным рынком и для большинства компаний его можно оценить как имеющий средний потенциал. Что касается вариантов, они очень сильно зависят от ситуации в компании.

Итак, что мы имеем.

Компания «Апельсин» — большая полиграфическая фирма, укомплектованная всеми видами оперативной полиграфии, основная специализация – быстрая печать с макета заказчика.

Потенциал компании средний. Это связано с отсутствием явного позиционирования на рынке и размытостью бренда, скорее всего его отсутствием.

Итак на сегодняшний день компания уверенно занимает 5 сегмент.

Матрица MckinseyИ на сегодняшний день чувствует себя вполне уверенно, но как показывает исследование подобных компаний, у них есть несколько путей развития.

Первый, самый простой – если в компанию перестать вкладывать деньги, то она потеряет сначала свое преимущество как компания и перейдет в 4 сегмент (где сейчас находится компания «Матрешка» ), откуда прямой путь в сегмент 1, что будет означать деловую смерть компании.

Для долгосрочного развития компания должна в первую очередь укреплять свое положение на рынке – вкладываться в собственное развитие, что приведет к перемещению в сегмент 6, положение в котором гораздо устойчивее и гарантирует динамичное развитие. И главным образом для этого требуется четкое позиционирование и создание рыночного бренда.

Возможен вариант, когда с рынка по каким то причинам уйдет крупный игрок и произойдет передел рынка и компания «Апельсин» переместится в сегмент 8. Но как показывает практика это движение будет сопровождаться конкурентными войнами и в дальнейшем все компании придут в состояние равновесия, а «апельсин» вернется в сегодняшний сегмент 5.

Рассмотрим компанию «Матрешка», которая занимает место на рынке оперативной полиграфии и обладает ограниченным набором полиграфического оборудования, что характеризует ее как локальную компанию своего района.

Матрица MckinseyНа сегодняшний момент она занимает 4 сегмент. Денег хватает только на поддержание текущего состояния, вложений в продвижение на крупный рынок нет. По сути у нее только один путь – в сегмент 1, вопрос только в скорости движения.

Для противодействия этому переходу есть только один путь – как Мюнхаузен вытащить себя из трясины и найти способ выделиться из десятков себе подобных – за счет дизайна, разумеется – на большее у компании просто нет денег.

Компания «Марафон» — обладает набором офсетного оборудования – печатные машины 1+0,2+0, постпечатное оборудование. На сегодняшний день компания «Марафон» занимает сегмент 4 и по большому счету как и все представители этого сегмента «сводят концы с концами» — уйти с рынка в отличии от представителей оперативной полиграфии им мешает наличие оборудования, которое материально изнашивается гораздо медленнее, чем морально.

Матрица MckinseyИ получается, что его сложно продать – новички предпочитают покупку нового и еще сложнее просто выкинуть – оно способно приносить прибыль. Поэтому скорее всего компания так и останется в 4 сегменте, но если как  и «Матрешка» найдет в себе способности Мюнхаузена – то может втащить себя в 5 сегмент, где ее положение будет более комфортным.

И, наконец, компания «Типосервис» — компания обладающая большим парком офсетного оборудования, развитой системой постпечатной обработки, у которой есть собственный отдел дизайна. Как ни странно, но она на сегодня тоже находится в 5 сегменте. Во многом потому что за все время своего существования занималась главным образом покупкой оборудования.

Матрица Mckinsey
Ее положение на рынке более чем устойчивое. Упасть она просто не может – оборудование как спасательный круг удержит ее во время любого шторма.

Учитывая, что на рынке офсетной печати трудно найти новые сегменты и уходящие игроки – это в основном компании типа «Марафона», то невозможно рассчитывать на серьезный рост рынка, и значит единственный путь развития – это переход в сегмент 6. За счет изменения позиционирования компании, добавления к ней не столько производственных мощностей, сколько интеллектуальных – создание на ее базе местных журналов для захвата всего рынка региональной рекламы и повышения лояльности своих клиентов за счет частоты контактов.

На нашем рынке есть примеры такого развития.

Насколько востребован подобный анализ различных рынков и компаний на них?

Покажет время и ваши обращения.

Если вам интересен анализ вашего рынка и собственной компании — вы можете прислать мне свою заявку.

матрица McKinsey

Что год грядущий нам готовит – как анализировать матрицу McKinsey

матрица McKinseyСтратегия развития ассортимента зависит о того, какой из 9 квадрантов занимает товарная группа компании в матрице McKinsey. Ниже приведены основные направления стратегических решений для каждого квадранта матрицы:

матрица McKinsey№1 Низкая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Выход в сегмент не рекомендуется
  • При существовании в сегменте — максимально сократить все инвестиций.
  • Самый низко приоритетный сегмент, поэтому исключить вероятность использования самых лучших ресурсов компании в этом сегменте
  • Рассмотреть возможность продажи бизнеса в этом сегменте или выхода с рынка

№2 Низкая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Умеренные инвестиции для ограниченного и быстро доступного роста
  • Не тратить излишние усилия и инвестиции на укрепление положения в сегменте, сосредоточить усилия на защите текущего уровня продаж
  • Использовать низко стоимостные медиа в продвижении товара

№3 Низкая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Отложить вход в сегмент до улучшения привлекательности рынка
  • Минимальные инвестиции в развитие бизнеса, избирательное развитие
  • Контроль потенциала сегмента, в случае роста потенциала — стратегии №6 и №9.

№4 Средняя привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Вход в сегмент не рекомендуется
  • Концентрация на получении максимального дохода при минимальных вложениях
  • Инвестиции только на сохранение положения в сегменте, использование стратегии защиты против ключевых конкурентов

№5 Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ
  • Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ
  • Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них
  • Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке
  • Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей

№6 Средняя привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Сегмент с высоким потенциалом для компании
  • Цель положения компании в сегменте: №7,8
  • Высокий уровень инвестиций в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы
  • Ограничить использование высокостоимостных медиа
  • Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ
  • Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента. В случае высокого потенциала сегмента — стратегия №9.

№7 Высокая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • при входе в сегмент: сперва рекомендуется сформировать устойчивое конкурентное преимущество, до повышения конкурентоспособности компании вход на рынок не целесообразен
  • при существовании в сегменте: рекомендуется все усилия направить на защиту существующих позиций, не концентрировать усилия компании на росте данном сегменте, рассмотреть возможности формирования конкурентных преимуществ

№8 Высокая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Сегмент с высоким потенциалом для компании
  • все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара
  • четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество
  • остерегаться прямой борьбы «лоб в лоб» с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью

№9 Высокая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

  • Сегмент с высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент
  • Цель по сегменту: №1 или абсолютное лидерство
  • Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте
  • Инвестиции в максимально возможный рост
  • Высокое внимание защите конкурентных преимуществ — разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии — патент; цен; потребительской базы)
  • Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару
  • Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ
  • Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике.

Матрица McKinsey

Матрица McKinsey или как узнать когда смываться

Сейчас, когда за окном самый разгар финансового кризиса, очень многие бизнесмены задаются вопросом, а что делать с бизнесом? Просто когда все вокруг росло само по себе, было легко не принимать никаких решений. Любое решение не изменяло вектор развития — неправильное могло только немного задержать ваш рост.

А в кризис, как в сказке Льюиса Кэррола, нужно бежать со всех ног только для того чтобы остаться на месте. И хочется узнать, а что будет завтра и стоит ли бежать ради вчера?

Для ответов на эти вопросы знаменитые мудрецы из компании McKinsey 40 лет назад придумали такой простой инструмент, как матрицу McKinsey, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только “физические” факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

То есть вы берете, оцениваете свое сегодняшнее состояние и получаете ответ что делать дальше.

Все гениальное — просто.

Только не совсем просто реально оценить и рынок и свое положение на рынке.

Для этого мы будем использовать следующие наборы параметров.

Шаг первый: определите критерии конкурентоспособности Вашего товара и Вашей компании в целом

Уровень конкурентоспособности товара — является первым ключевым параметром матрицы МакКинси. От того, насколько твердо товар занимает положение на рынке и насколько уверенно он может конкурировать с похожими товарами зависит маркетинговая стратегия бизнеса. Критерии конкурентоспособности включают в себя оценку силы товара и бренда, ресурсных и инвестиционных возможностей компании, а также оценку уровня внутриотраслевой конкуренции.

Вы можете использовать любые критерии конкурентоспособности товара, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей

Матрица McKinseyПосле перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными факторами конкурентоспособности товара являются его уникальность и способность удовлетворять потребности целевой аудитории максимально полно.

Важность (или вес) критерия при оценке конкурентоспособности товара показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на устойчивость бизнеса компании

Шаг второй: определите критерии оценки привлекательности рынка

Привлекательность сегмента для бизнеса — второй ключевой параметр матрицы МакКинзи. Привлекательность сегмента влияет на целесообразность высоких вложений в развитие товара на данном рынке, является индикатором для получения сверхприбыли в сегменте. Критерии привлекательности рынка включают в себя оценку внутри рыночных факторов, оценку спроса и тенденции развития рынка.

Вы можете использовать любые критерии привлекательности, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:

Матрица McKinseyПосле перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными факторами привлекательности рынка являются наличие свободных рыночных ниш, неудовлетворенный спрос, и темпы роста сегмента.

Важность (или вес) критерия при оценке привлекательности рынка показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на возможность получения сверхприбылей.

Шаг третий: оцените привлекательность сегментов и конкурентоспособность товаров

Оценка проводится путем присвоения каждому фактору балла от 1 до 10, где 1 — самый низкий балл, означающий, что данный фактор определяет низкую привлекательность рынка и конкурентоспособность компании в сегменте, а 10 — максимальный балл, означающий, что по данному фактору сегмент является очень привлекательным и конкурентоспособность компании в данном сегменте потенциально высокая.

Шаг четвертый: рассчитайте общий балл конкурентоспособности и привлекательности с учетом важности критерия

После того, как каждому фактору присвоен балл, необходимо рассчитать сводный балл фактора с учетом его веса или важности. Данная операция производится в отдельном столбце путем умножения веса фактора на присвоенный балл.

Итоговая оценка = все фактора * оценка выраженности фактора

Шаг пятый: расположите анализируемые сегменты и товары в матрице согласно количеству набранных баллов

Матрица McKinseyШаг шестой: определите ключевые направления бизнеса и разработайте направления работ

От положения товара или сегмента рынка в матрице зависит маркетинговая стратегия.

  • чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
  • чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Более подробно стратегии описаны в нашей статье Что год грядущий нам готовит — как анализировать матрицу McKinsey

Кроме этого будет цикл статей, посвященных анализу различных отраслей и сегментов рынка.

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике.

кейс стади

Какой тип контента нужно использовать при создании «кейс стади»

кейс стадиЯ написал статью «Как работает инструмент «кейс стади», но там разговор в основном идет о порядке блоков и примерном содержании. Сейчас я остановлюсь на различных типах контента, которые стоит использовать при создании «кейс стади».

Мы будем использовать «кейс стади» как напечатанный инструмент, поэтому мы лишены возможности использовать такой мощный тип контента как видео. Но это кстати и хорошо – видео часто отвлекает от сути предложения и при завершении просмотра возникает чувство, что ты познакомился со всем предложением – закрываешь плейер и автоматически переключаешься на следующее дело или письмо. Поэтому отсутствие видео – это большой плюс, но некоторые технологии видео мы будем использовать при создании «кейс стади».

Первый тип контента – это цифры.

Цифры можно во всех блоках нашего «кейс стади» — при описании бизнеса клиента – место на рынке, количество партнеров в отрасли, количество внедренных проектов – все что можно представить в виде цифр – нужно представлять в виде цифр. Любая цифра повышает доверие к сказанным вами словам.

При описании вашего решения цифры могут фигурировать в виде количества предложенных вариантов – если вам надо показать, что было проведено исследование и тестирование, количество сотрудников и продолжительность работы над проектом – если вам нужно показать ваше отношение к заказчику, скорость решения задачи – если нужно показать вашу работоспособность и возможность работать в режиме аврала.

Очень важно использовать цифры в рассказе клиента о полученном результате – количество новых заказов, рост продаж, известность на рынке – все это может быть хорошо показано в виде цифр.

В каком виде можно использовать цифры.

Что называется цифры сами по себе. При этом следует выделить главные цифры в тексте цветом или шрифтом, чтобы обратить на них внимание.

Цифры могут быть помещены в таблицу. Это не самый распространенный способ использования цифр, но если в вашем «кейс стади» много цифр, то подумайте как их скомпоновать в виде таблицы и при этом обратите внимание на ключевые показатели – их надо выделять – в отдельный столбец и другими визуальными способами.

Цифры могут быть элементами инфографики – это один из самых насыщенных  дизайнерских элементов – в нем одновременно сосредоточена точность цифр и яркая визуализация. Самым простым способом сделать инфографику – это использовать различные диаграммы с текстом.

кейс стадиЦифры могут быть использованы в качестве буллетов и ярких элементов дизайна.

Второй вид контента – это визуальный ряд.

Желательно каждый завершенный раздел текста дополнять визуальным рядом .

Рассказ о компании клиента – вот фото директора, вот работа на объекте и т.п. – фотография помогает приблизиться к клиенту, погрузиться в его бизнес – «сродниться» с ним.

Очень важно использовать визуальный ряд в рассказе о задачах клиента и вашем решении ее. Здесь мы можем использовать нечто подобие раскадровки видео – что было, наша работа над проектом – что стало. При этом можно поставить тайминг процесса и добавить соответствующее оформление. Это позволяет показать динамику процесса.

кейс стадиЕсть и другой инструмент, позволяющий сосредоточиться на главном – это увеличение самых важных элементов дизайна. То есть мы показываем разворот буклета и отдельно делаем выноски с увеличенными элементами – теми, что являются самыми важными в этой работе.

Если у вас простая работа и вам нечем похвастаться – поместите фотографии своего производства – вид печатающей машины, карусельный станок шелкографии, ракурс станка для тиснения – все это добавит очков вашей команде. Даже фотография монитора с открытым файлом в фотошопе может выглядеть очень потрясающей. Не бойтесь экспериментировать.

Третий тип контента – это текст.

Самый сложный тип контента.  Требует много работы. Гораздо больше, чем цифры и фото – поэтому если вам сложно работать с текстом старайтесь заменить его другими видами контента, а текст используйте в виде связок между отдельными блоками.
Но высший пилотаж в составлении «кейс стади» — это использование  элементов сторителлинга или рассказывание истории – тогда весь «кейс стади» — это одна большая история и она получает разные направления развития. В следующий раз я подробно остановлюсь на этом инструменте.

кейс стадиА пока вы можете использовать обычное описание – в котором выделяйте главные моменты – в виде цитат, буквиц абзацев, заголовков разделов и прочих дизайнерских изысков. Это поможет вам расставить правильные акценты и сделать движение по «кейс стади» легким и целенаправленным.

И это самое главное – не забудьте о цели, ради которой вы создаете этот «кейс стади» — увеличению вашей узнаваемости, повышению рейтингов, а главное – получению новых заказов. Не забудьте про свое коммерческое предложение и свои реквизиты.

кейс стади

Как мы вместе сделаем наш первый кейс стади

кейс стадиПровел свой первый вебинар на тему изготовления «кейс стади».

Самое главное — «кейс стади» нельзя создать без клиента — это как танцы!

Основные моменты

1. выбор целевой аудитории

не для каждой аудитории подходит этот инструмент — нет смысла стрелять из пушки по воробьям

2.  подбор имеющихся материалов и выбор клиента для первого «кейс стади»

это очень важный момент — лучше работать с не самым крупным, но наиболее лояльным к вам клиентом, который простит ваши ошибки и будет помогать вам в вашей работе.

3. встреча с клиентом — продажа идеи

необходимо заразить клиента вашей идеей — ведь он тоже выгодоприобретатель от вашего «кейс стади» — нужно обрисовать выгоды клиента

4. получение материалов от клиента

Фото, слова, цифры — это поможет наполнить ваш «кейс стади» и сделать его «убойным» инструментом

5. внешнее оформление

помните — только печатный вид. вы должны создать серийную продукцию с особенностью каждого «кейс стади», чтобы можно было отличать друг от друга

Смотрите видео

кейс стади

Как я делал свой первый «кейс стади»

кейс стадиРазумеется самый первый «кейс стади» я сделал гораздо раньше – просто тогда он так не назывался и был похож на очень необычное коммерческое предложение.

А в 2008 году наслушавшись кастов Даниила Гридина и Фарита Насипова я решил сделать «кейс стади» для компании, в которой я тогда работал. Очень многое делалось что называется по наитию, но глядя на полученный результат – как в виде напечатанных буклетов, так и в виде полученных заказов, я понимаю, что все было сделано правильно!

Для начала я выбрал целевую аудиторию, для которой были разработаны первые «истории успеха» — для провинциальной полиграфической фирмы нет лучшего заказчика, чем местные нефтегазовые царьки. Благо клиентов в этой сфере у нас было предостаточно.

кейс стади

Я начал с того, что придумал общую концепцию и слоган для всех историй – у нас было очередное увлечение красным цветом, в который хорошо вписывались яркие фрукты и овощи, передававшие нашей истории свои свойства – сочность, сладость, перчинку, объемность – этих эпитетов было больше двух десятков. И во главе всей этой красной банды находился его величество слоган – «Мы знаем специфику вашего бизнеса». Возможно несколько банальный слоган – но в данном случае он реально отражал наше конкурентное преимущество – мы знали специфику нефтегазового бизнеса – мы знали потребности, мы знали методику принятия решений, мы знали схему работы, мы были готовы работать без денег – под честное слово, мы готовы были переделывать макеты, мы знали как эти макеты надо оформить, чтобы с ними могли пойти к генеральному – на самом деле эти знания дались нам не столько потом и кровью, сколько деньгами – и мы знали им цену.

Дальше все пошло по плану – Клиент – Задача – Решение – Результат-Успех

Многое делалось впервые и поэтому получалось несколько коряво.

«Кейс стади» — это ведь не просто история успеха, это сплав историй успеха двух компаний. Ведь только так – показав нашу неразрывную связь в решении, мы могли дать посыл, листающим наш буклет потенциальным клиентам – только вместе с «РэмГрафикс» можно достичь выдающихся результатов и получить качественную продукцию.

Поэтому основной акцент я сделал на наших клиентах.

Именно они в первую очередь должны были стать распространителями информации о нас и о выгоде сотрудничества с нами.
Сейчас я бы уделили клиентам еще больше внимания, а тогда мне казалось, что одной странички хватит, чтобы рассказать о бизнесе клиента , его руководителях, его успехах.

Я был не прав – о клиенте надо было говорить больше! Он этого заслуживал!

И при этом я практически ничего не сказал о компании, хотя в начале «кейс стади» представлял всю проектную группу – менеджеров, дизайнеров. Это было очень важно уже с точки зрения внутренней мотивации. И моя первая задача сделать «кейс стади» для каждого менеджера, чтобы при общении с потенциальным клиентом было виден уровень менеджера – ему можно доверять, он способен вести крупные, сложные, длительные проекты.

А дальше началась рутина – нужно было пересмотреть десятки проектов, чтобы выбрать те, из которых могли получиться качественные «кейс стади».

кейс стади

Тут возник вопрос. Очень часто клиент заказывает типовую продукцию – например, буклет или каталог. Казалось, что в нем такого интересного, что может не только привлечь внимание, но и показать наш уровень и наше внимание к клиенту. Да, задача стояла не в том, чтобы просто перечислить все, что мы сделали для клиента, а показать, то мы погружались в клиентский бизнес и предлагали решения для задач, которые уже были решены многократно и можно было посмотреть ответы. И практически в любом проекте мы могли найти изюминки и акцентировать на них внимание потенциальных клиентов. Это очень важное умение – находить неожиданное в казалось привычном и рассказывать об этом так, чтобы вызывать восторг и желание заказать!

Поэтому в каждом проекте мы находили такие изюминки и вытаскивали их наружу.

Так как эти «кейс стади» были что называется пробой пера, мы не всегда смогли достойно представить заключительную часть – использование нашей продукции для решения задач, стоящих перед клиентами. Надо было поскорее запустить инструмент в работу и мы ограничивались тем, что сумели быстро собрать – где то отзывами, где то фотографиями участия в выставках.

кейс стади

Зачем я так подробно рассказываю о таком инструменте, как «кейс стади»?

Я бы не обращал на него столько внимания, если бы не те результаты, которых мы достигли с его помощью.

После того как у нас были готовы первые буклеты, я целенаправленно поставил перед менеджерам задачу по инициированию встреч с представителями нашей целевой аудитории и одним из инструментов прохождения секретарского барьера было предложении о презентации нашего инструмента. Разумеется был написан скрипт, были составлены базы для обзвона.

Результат был фантастически успешным!

Мало того, что мы получили в качестве клиентов несколько компаний, обслуживающих наш нефтегазовый сектор – это хорошие клиенты, с которыми мы еще долго сотрудничали. Мы получили в качестве клиента «Саратовнефтегаз» — одну из крупнейших компаний нашего региона. Не по знакомству или по рекомендации, нет – что называется – с земли –с помощью холодного звонка и наших «кейс стади». Представить клиента потом рассказал, что с одной стороны нам повезло, что мы позвонили в период, когда решался вопрос изготовления полиграфической продукции. Но ключевым фактором, склонившим заказчика к сотрудничеству с нами – были наши яркие «кейс стади». Они выгодно отличались от презентаций других компаний и хотя там не говорилось о ценах, сроках и прочих деталях – решение было принято без обсуждения цены!

Это был грандиозный успех!

После чего нужно было принципиально менять подход к работе с клиентами, создавать полноценный отдел маркетинга, покупать СРМ-систему,  вкладываться в продвижение и захват рынка. Именно в этот момент мне показалось, что мы можем «уделать Софит!»

Но у этой истории к сожалению другое продолжение.

Сотрудники не могут убить бизнес.

Это могут сделать владельцы.

кейс стади

Как работает инструмент «кейс стади»

кейс стадиС чего начинается разработка этого инструмента?

С того, что у вас есть клиент в нужном вам целевом сегменте, вы для него сделали проект, решили задачу и он в дальнейшем получил дополнительную прибыль, новых клиентов, используя его.

То есть должны быть три составляющие – Клиент – Решение – Результат. Если что то отсутствует, то это уже не «кейс стадии», а, например, клиентский лист – тоже весьма полезный инструмент для работы на нашем сложном полиграфическом рынке.

Пункт первый – клиент.

Дайте возможность клиенту подробно рассказать о себе, своем бизнесе, месте, которое он занимает на рынке, куда стремится, как борется за своих клиентов.

Да, это занимает пространство на бумаге и это дополнительные затраты, но поверьте, вы, во первых, должны чем то заманить клиента, чтобы он позволил вам рассказать про ваше сотрудничество и ваши успехи, а во-вторых, — если клиент две страницы текста рассказывает о себе любимом, то неужели он не покажет ваш «кейс стадии» своим друзьям, партнерам, клиентам – а это в свою очередь ваши клиенты!  Поэтому не жалейте места для клиентских историй, а лучше напишите их вместе с клиентом.

кейс стадиЧто делать, если клиент не очень крупный, но других клиентов в этой отрасли у вас нет? Тогда начните сужать отрасль и найдите ту ее часть, где клиент является лидером и в описании клиента сделайте соответствующую ремарку. Отрасль – «Нефть.Газ.» – это именно та отрасль, для которой вы делаете именно этот «кейс стади».  И дальше переходите к специализации вашего клиента, например, очистка резервуаров от остатков нефти. И в промежутке ставите что то типа сегмента отрасли – транспортировка и хранение нефтепродуктов. Все – теперь вы можете говорить, что работаете с успешными представителями нефтяной отрасли.

Дальше мы переходим к задаче, которая стояла перед клиентом и нашем решении.

Разумеется, задача должна быть соответствующей отрасли. Для розничного магазина разработка ценника вполне серьезная задача, а вот для той же нефтянки задача должна быть масштабнее. Тем более, что в «кейс стади» мы показываем свое умение решать подобные задачи. И если мы говорим о разработке макетов и печати буклетов, то и «ловить» на «кейс стади»  будем подобные заказы, а вот если мы показываем разработку фирменного стиля или маркетинговой стратегии – то и улов будет соответствующий.

Задача есть всегда. Возьмем тот же буклет.

Если у клиента до сего момента буклета не было, а он использовал листовки, то показываем процесс разработки – там всегда есть что показать, главное не скромничать, но и не особо мельчить. Вряд ли клиентам будет интересно как вы обрабатывали картинки, если только именно это не стало вашей основной фишкой.

А если буклет уже был, то нужно описать процесс роста клиента – как он от простенького буклета, без дизайна и грамотной верстки пришел к заказу буклета другого уровня. И покажите здесь свой уровень. Что было – какие были ошибки и недочеты, и что стало – почему именно так и что это даст клиенту.

Важна каждая мелочь. Например, у одного из наших клиентов было всего пять изделий и как ни крути на серьезный буклет это не тянуло. Так мы придумали интересное фоновое решение, которое позволило увеличить объем буклета и придать ему впечатление солидности. Казалось бы мелочь, но именно из таким мелочей и состоит работа менеджера и дизайнера при общении с заказчиком

кейс стадиТретья часть «кейс стади» — результат.

Ведь все то, что вы делали клиенту – буклеты, презентации, визитные карточки – вы делали не просто так. А делали для решения более важной задачи – повышению продаж у клиента. Поэтому в заключительной части обязательно нужно показать результаты, которые достиг клиент с помощью ваших  материалов.

Результаты могут быть разными. Но вы должны показать клиента вместе с вашей продукцией. На выставке. На встрече с представителями «Газпрома». На заседании местного правительства.

Очень важны слова клиента о достигнутом результате.

С цифрами – заключили столько то контрактов на выставке, получили предложение от Губернатора, повысили продажи на 1%, уменьшили себестоимость – все что угодно – важно, чтобы было понятно, что результат был достигнут с помощью использования вашей продукции.

С фотографиями. На выставке, с клиентами, с Министрами, с кем угодно – пусть даже в собственном офисе – с буклетами на ресепшине и человеком, читающим этот буклет.

кейс стадиС большим спасибо от нашего клиента. Что он готов и дальше работать с нами. На благо своей компании.

Вот такие основные моменты работы по разработке инструмента «кейс стади».

Мы готовы помочь вам освоить этот очень эффективный инструмент работы на любых «клиентских» рынках.

холодные звонки

Можно ли с помощью холодных звонков получить клиентов в бухгалтерском бизнесе?

холодные звонкиДля ответа на этот вопрос нужно рассмотреть всех клиентов, которые обращаются в бухгалтерские компании для аутсорсинга бухгалтерских услуг.

Их можно разделить на два типа.

Первый – это умудренные опытом компании, которые в силу каких то причин меняющие бухгалтера и рассматривающие возможность отдать бухгалтерские услуги на аутсорсинг.

И второй – это молодые компании и индивидуальные предприниматели, которые недавно открыли свой бизнес и практически первый раз задумались – а кто будет вести бухгалтерский учет? У них есть выбор из трех вариантов – принять на работу бухгалтера – в штат или фрилансера, но именно своего бухгалтера, воспользоваться услуга всевозможных онлайн сервисов типа «мое дело» или «Кнопка» или обратиться в специализированную компанию.

Я довольно много общался с бухгалтерскими компаниями и руководители чуть ли не в один голос говорят, что у них есть группа постоянных клиентов, которые с ними 2-3-5-7 лет и что этих клиентов никоим образом нельзя было вызвонить «в холодную».

На самом деле здесь есть доля лукавства.

Те клиенты, которые с вами очень долго – это те клиенты, которых вы привлекли к сотрудничеству в самом начале своей работы. А значит это скорее всего компании ваших знакомых, друзей или друзей друзей – то есть те, кого привлекали лично вы, еще не будучи умудренным руководителем, а будучи начинающим предпринимателем. А значит и обещали чего то больше, чем остальные на рынке и оказывали услуги в большем объеме – иначе чем выделиться на высококонкурентном рынке. Или просто уже не помните откуда они взялись у васJ

Плюс, вы забываете, что на одного оставшегося у вас клиента приходится какое то количество ушедших. И часто не по вашей вине – у каждого бизнеса есть свой срок жизни, кто то просто бросает бизнес и уходит обратно в найм, кто то разоряется, кого то съедают конкуренты. А где то накосячили вы и не сработались с владельцами.

Со временем у вас остаются самые лояльные клиенты и вам хочется, чтобы все новые клиенты были такими же как они. Но вы не помните, какими были эти клиенты в тот момент, когда пришли к вам в первый раз. И из какой категории они были?

Вернемся к холодным звонкам.

Как найти клиентов из первой категории? Путем отслеживания активности на различных форумах и по публикации вакансий на хедхантере. С форумами – сложнее, не в каждом регионе есть раскрученные бизнес форумы, остаются сервисы вакансий. Можно подписаться на бухгалтерские вакансии и отслеживать их. Таким образом у вас появляется информация о том, что компания ищет себе бухгалтера. Вы собираете всю возможную информацию о компании, смотрите насколько она вписывается в портрет вашего клиента, ищите неформальные подходы к руководителю и наконец – звоните, общаетесь, назначаете встречу – но разве можно все это назвать классическим холодным звонком? И доверите ли вы подобную работу вчерашнему стажеру? Скорее всего нет.

Но у нас осталась еще довольно большая группа из вновь открывшихся компаний.
Вот уж где раздолье для холодных звонков.

Я сам недавно открывал фирму, так первые две недели замучили звонками – и по открытию счета, и по изготовлению печатей, и да – по бухгалтерскому обслуживанию тоже. Но я в этот момент меньше всего думал именно об этом – хотя печать я уже заказал, вел переговоры по открытию счета в определенных банках и вопроса с бухгалтерией у меня не было. Но в любом случае именно в этот момент клиент о бухгалтерии думает несколько меньше, чем о запуске бизнеса. Ведь бухгалтерия – это в любом случае отражение моей деятельности, а пока деятельности нет – то вся забота именно об этом и только потом о бухгалтерии.

Это кстати ключевая ошибка во всех звонках в этот период. Мне предлагают решение несуществующей для меня проблемы. Несуществующей в данный момент.

Но это не значит, что холодные звонки не работают. Работают. Просто нужно выбрать правильное время для звонка – это начало периода отчетов. Конец квартала – можно и нужно позвонить и спросить разобрался ли я с тем какие отчеты и куда мне нужно сдавать. Попросить у меня электронный адрес и прислать инструкцию по этим отчетам. Даже если я уже принял на работу бухгалтера – у меня появится шанс проверить качество его работы, в тот момент, когда еще не сильно все запущено и есть время и возможность все исправить.

И я вряд ли сильно буду возмущаться по поводу подобных звонков.

Может не буду безумно рад, но восприму их как деловые.

Так можно делать несколько отчетных периодов, особое внимание уделив серьезным датам – годовому отчету. Или если компания на общей системе налогообложения – то особое внимание уделить расчету НДС и прибыли – это весьма коварные налоги.

А так же если у вас есть недорогой способ сдачи электронных отчетов, то всегда можно предложить свои услуги.

То есть холодный звонок из разряда « А вам не нужны бухгалтерские услуги?» превращается в серию звонков по консультациям в области бухгалтерского учета. Это совершенно другой подход.

Холодные ли это звонки? – с формальной точки зрения – да, холодные.

Но готовы ли их делегировать в незнакомый коллцентр? – думаю, что вряд ли – слишком много нюансов в данном звонке. И вряд ли оператор вчера продававший тренинги, завтра продающий воду в офис, сегодня будет вникать в особенности бухгалтерии. Нет – он как попка оттарабанит выученный скрипт и в лучшем случае ответит заученной фразой на возражение клиента «а нам это не надо». И ведь вправду – именно «это» клиенту и не надо.

Подводя итоги – бухгалтерские услуги можно и нужно продавать с помощью звонков, в том числе и холодных звонков. Но нужно очень грамотно подойти к подбору базы и времени звонков.

Удачи вам в продажах!

внедрение срм системы

7 причин неудачного внедрения СРМ системы

внедрение срм системыПричина первая. Несоответствие СРМ и системы продаж.

внедрение срм системыПрежде, чем начинать подбирать СРМ систему нужно провести аудит системы продаж и выяснить основные особенности технологии продаж в конкретной фирме. Это может быть превалирование телефонных продаж – менеджеры делают очень много звонков , так как клиенты находятся в различных регионах. Или, наоборот, много разъездной работы – менеджер 90% своего времени проводит в полях. Где то уже существует воронка продаж, у кого то ее нет.
Все это накладывает определенные ограничения на выбор СРМ системы и ее настройку.

Пример. В одной из оптовых компаний решили внедрить СРМ систему. Все бы ничего, но менеджеры в основном проводят свое время в полях и им очень важно в каждый момент иметь подробную информацию об остатках на складе, маршрутах доставки и т.п. Все это было легко реализовано на стационарных офисных компьютерах, которые были соединены в сеть с бухгалтерскими и складскими компьютерами и могли в любой момент получать информацию. Но мобильной версии программы не было и менеджер в полях был лишен оперативности. В результате СРМ так и не заработала в полную меру.

Причина первая, продолжение.

Очень часто при внедрении СРМ системы оказывается, что у клиента не выстроена воронка продаж и ее начинают придумывать на ходу. Этапы прописывают в СРМ систему и они оказываются стандартами для следующих продаж. В результате СРМ система перестает играть аналитическую и прогнозирующую роль как для руководителей, так и для менеджеров.

Пример. В одной из компаний была прописана следующая воронка продажвнедрение срм системыВ результате 90% клиентов так и оставались на этапе «Принятия решения», что затрудняло анализ текущей ситуации и не позволяло оценить эффективность работы менеджеров. В результате за неделю до дедлайна большая часть этих клиентов сливалась в отказ и все разводили руками – «ну не смогла». На следующий год все эти клиенты помеченные как бывшие в «Принятии решения» моментально загружались в базы для обзвона, что увеличивало нагрузку на колл центр и история повторялась.

Решение.

Провести анализ системы продаж. Выявить ключевые особенности продаж в компании.  Проанализировать воронку продаж. Составить перечень необходимых отчетов.

Причина вторая. Насаждение сверху.

внедрение срм системыДовольно распространенная ситуация – директор побывал на тренинге или прочитал статью и загорелся идеей внедрения СРМ системы. И он начинает действия по ее внедрению, но его сотрудники не понимают его и не принимают его попытки улучшить продажи.
Обычно это связано с «увлеченностью» директора всевозможными фишками – сегодня он принесет идею командообразования, завтра — личностного роста, и когда он принесет идею СРМ системы – коллектив будет настроен отрицательно, даже не пытаясь разобраться в деталях.
Как правило подобные СРМ системы живут до следующего увлечения директора.
Если при разговоре с директором вы как консультант почувствовали подобные нотки, то вам следует найти дополнительных сторонников внедрения СРМ системы среди сотрудников, иначе внедрение будет обречено на провал.

Решение.

Провести собрание в коллективе. Возможно придется провести семинар-тренинг по эффективной работе с СРМ системой.

Причина третья. Миф о моментальном эффекте.

внедрение срм системыЭто, наверное, самая распространенная причина неудачного внедрения СРМ системы. Она связана с излишне завышенными ожиданиями, которые транслирует консультант или продавец СРМ системы. Во внедрении любой СРМ системы очень важен первый этап – этап обучения, этап внесения первоначальной информации, этап привыкания к работе в системе. И если в компании существуют длинные и сложные продажи, то на этом этапе возможны проседания продаж по объективным обстоятельствам. И если после первого месяца работы руководство обнаруживают это проседание, то часто списывают это на СРМ систему.

Пример. В одной из полиграфических компаний были закуплены несколько лицензий СРМ системы и установлены на рабочие места менеджеров по продажам и одну установили на компьютер директора. Сама по себе система не была сложной, но требовала много времени для ручного переноса информации о клиентах из 1с бухгалтерии, плюс счета приходилось выписывать дважды – формально в СРМ системе и реально в 1С. Проблема могла быть решена покупкой дополнительного модуля, но директор решил повременить и посмотреть на эффект внедрения СРМ системы. В результате несогласованных действий возникли проблемы соответствия отчетов СРМ системы и бухгалтерии, отношения между бухгалтером и менеджерами, которые и до этого не отличались особой любовью, стали почти военными. Плюс на ситуацию наложился традиционные летний спад заказов – в результате продажи здорово просели. И вместо того, чтобы воспользовавшись ситуацией с небольшим количеством операций, отладить взаимодействия между отделами и перетерпеть проблемы внедрения, на третий месяц директор принял решение списать затраты в убытки. Эксперимент с внедрением СРМ системы провалился.

Решение.

Спланировать внедрение СРМ системы. Уточнить  KPI менеджеров на этапе внедредрения.

Причина четвертая. Сопротивление менеджеров.

внедрение срм системыЭта причина очень похожа на вторую причину, но тут проблемы кроются не в директорском желании, а нежелании менеджеров перестраивать свою работу.
Ведь в чем один из главных принципов работы СРМ системы – все действия должны быть отражены в системе. «Нет в СРМ – нет в жизни – нет в ведомости на зарплату!»
А это очень чревато повышением прозрачности работы менеджеров по продажам.
Руководителю даже не надо спрашивать «что ты сегодня делал?» — достаточно открыть СРМ и посмотреть. Большинству менеджеров это очень не нравится – они чувствуют покушение на свою «казацкую» вольницу, а главное – теперь продажи начинают быть прогнозируемыми и контролируемыми. И тут же начинается процесс «раскулачивания», когда у менеджеров отнимают «спящих» клиентов, которых они берегли на черный день. И теперь для зарабатывания денег многим менеджерам придется работать – входящие от свободных клиентов достаются всем по очереди, если не встретиться с клиентом, то через три месяца его могут отдать другому менеджеру.
И начинается саботаж.
Придумываются ситуации, в которых СРМ якобы не работает, что им досконально не рассказали что и как делать, что им нужно больше времени на обучение. Что они не могут, не умеют, у них не получается, что система врет, неправильно считает, отнимает много времени…
А если у менеджеров появляется союзник в руководстве – на внедрении СРМ можно поставить крест.

Пример. Полиграфическая компания. Сложная структура управления продажами. Появляется начальник отдела продаж. Который является сторонником и главным мотором внедрения СРМ.
Первый месяц показал массу проблем в продажах.
Все это видно на диаграммах и графиках.
Казалось бы – делайте следующий шаг – устраняйте проблемы и двигайтесь вперед.
Но тут менеджеры привлекают на свою сторону коммерческого директора, который по факту был очень хорошим продавцом, но никак не коммерческим директором, но он выполнял очень серьезную функцию баланса интересов. Именно поэтому и появился начальник отдела продаж. И коммерческий вместе с менеджерами начинает саботировать работу. Благо продаж не очень большое количество и начальник отдела продаж сам ручками вносит все сделки для последующего анализа. Но старое победило и директор не пошел на войну с менеджерами. Начальника отдела продаж пришлось уволить, СРМ забыть. А через полтора года коммерческий вместе с менеджерами уходит и организовывает свою фирму – если директор показал свою слабость, то почему бы не забрать его бизнес!

Решение.

Заручиться поддержкой ключевых менеджеров. Жестко внедрять принцип «нет в СРМ – нет в жизни». Объявить набор новых менеджеров и начать проводить собеседования.

Причина пятая. Постоянная доработка СРМ системы.

внедрение срм системыВ какой то момент СРМ системы изменились. Если раньше они представляли собой коробку с программой, которая устанавливалась на рабочие места менеджеров согласно купленным лицензиям. И менеджеры получали вместе с программой кипу документации, в которой были описаны все операции работы с системой.
Сейчас же большинство СРМ – это облачные системы и они расположены на серверах, доступ к которым невозможен. Мы наблюдаем результат взаимодействия нас с запущенной на сервере программой.
Это, во многом, облегчает процесс работы с программой – не требуется наличие собственного оборудования, достаточно соединения с интернетом.
Но это и увеличивает «умственную» нагрузку при внедрении и работе с СРМ системой. Комплектов документации нет – есть справка, которую нужно каждый раз вызывать, нажимая на «?» Вопросы приходится задавать техподдержке, которая никак не связана финансовыми обязательствами с компанией. Плюс система постоянно совершенствуется и изменяются ее функции, появляются новые кнопочки, переносятся старые
Часто сталкиваешься с ситуацией, когда еще не освоены старые функции, а уже появляются новые и не очень понятно, как они влияют на результат работы.
Получается, что постоянная доработка – это хорошо, это развитие, но нужно знать когда появятся новые функции и как они будут влиять на работу.

Решение.

Выделить менеджера, отвечающего за связь с техподдержкой. Поручить ему постоянное отслеживание изменений , включив это в его служебные обязанности. Составлять свои собственные мануалы и руководства.

Причина шестая. Неправильная оценка финансовых затрат.

внедрение срм системыЭта причина во многом связана с появлением облачных СРМ систем.
СРМ система перестала быть единой законченной системой, а стала напоминать скорее конструктор, из которого в каждой компании собирают свою собственную систему.
В результате очень сложно сразу оценить затраты на обслуживание СРМ системы.
Во-первых, они становятся помесячными – вроде сумма не очень большая, но умножив на 12 или 24 месяца мы обычно получаем цифру, большую, чем раньше нам обходилась коробочная лицензия.
Во-вторых, количество лицензий связано с количеством менеджеров. И если учесть, что в течении дня практически все менеджеры должны работать с СРМ системой, то количество лицензий увеличивается.
В-третьих, сама по себе СРМ сейчас это всего лишь аналитический инструмент и для активной работы ей нужна интеграция с телефонией, электронной почтой, формами на сайте — все это часто соизмеримо , а то и превосходит стоимость лицензий на саму СРМ.
Об этом очень важно говорить до процесса внедрения.
Иначе может случиться ситуация, когда директор просто перестает оплачивать счета.
И работа с СРМ прекращается.

Решение.

До внедрения оценить собственный бюджет на внедрение СРМ системы. Выделить бюджет на тестирование СРМ системы и интеграционных виджетов.

Причина седьмая. Отсутствие стратегии внедрения СРМ системы.

внедрение срм системыЭта причина объединяет все вышеперечисленные. СРМ система – это не тот случай, когда давайте ввяжемся, а потом война план покажет. По крайней мере нужен план на ближайшие полгода. Точнее несколько планов. СРМ система – это система работы с продажами. Поэтому начинаем с анализа продаж – что у нас уже есть, какие элементы продаж нужно будет прописывать и внедрять.
Когда у нас появился бизнес процесс продаж мы начинаем «натягивать» его на имеющиеся СРМ системы. Ведь каждая из них имеет определенные особенности и часто очень подходят к определенным продажам.
Разумеется двух бесплатных недель обычно не хватает, чтобы реально оценить возможности той или иной СРМ системы. Поэтому до тестирования у вас должны быть готовы требования к системам – не столько технические, сколько идеологические.
У вас должен быть финансовый план. Сколько денег и в какой последовательности вы готовы потратить на СРМ систему и ее интеграцию с телефонией и сайтом.
Но главное – у вас должен быть составленный с учетом вашей специфики план внедрения.
Без него внедрение имеет шанс закончится большим пшиком и вашим разочарованием в возможностях автоматизации процесса продаж!

Чтобы этого не случилось лучше обращаться к специалистам на этапе проектирования своей системы продаж!

свот анализ

Про слабые стороны в СВОТ анализе.

свот анализБывает, что проводя СВОТ анализ понимаешь, что есть один – главный – фактор развития компании и к сожалению, этот фактор находится в разделе «слабые стороны».

Вообще-то при проведении СВОТ анализа нужно обращать внимание на те факторы, на которые у вас есть возможность влиять – на ваши сильные и слабые стороны. И один из важных принципов гласит – лучше усилить сильное свойство, чем тратить время на борьбу со слабыми. Сила сильных сторон обычно может нивелировать слабость слабых, но в моей практике были случаи, когда именно слабые стороны определяли развитие компаний.

Вот несколько примеров.

Одно из крупнейших рекламных агентств в провинциальном городе. Я наблюдаю его почти десять лет, поэтому все случившееся произошло у меня на глазах.

Проводя СВОТ анализ в первый раз я обратил внимание, что большинство и слабых и сильных сторон связано с одной личностью – владельцем бизнеса.  И анализ показал, что самой «сильной» слабой стороной компании является доморощенный менеджмент владельца. Формально он не являлся руководителем компании, у него был наемный директор и это еще больше усугубляло ситуацию. Владельцу казалось, что никто кроме него не может болеть за его интересы. И поэтому он вмешивался в любые процессы, но делал это спонтанно – как бы проходя мимо. В его действиях отсутствовала система и поэтому нельзя было прогнозировать в каком месте может «рвануть» завтра.
Мы придумывали различные формы владельческого контроля – все напрасно, через пару недель владелец срывался и все возвращалось на круги своя.
При этом начались следующие процессы – сильные стороны, связанные с владельцем стали уменьшатся. Его связи в деловых кругах обесценивались – кто то уходил на пенсию, к тому же госструктуры и крупный бизнес перешел на распределение заказов через тендеры. А слабые стороны – усиливались. Все меньше специалистов были готовы связать свою трудовую деятельность с этим агентством – практически каждый второй дизайнер города побывал в штате агентства… В результате ситуация стала критическая.
И выход в ней нашелся почти случайно.
Сын владельца решил изменить формат свей карьеры – из чиновника вернуться в бизнес.
это позволило отправить папу на заслуженный отдых и сосредоточить в руках сына и владельческий контроль и оперативное управление.
Другое дело, что только этого было недостаточно.
И поэтому компания потеряла свое место на рынке и из середняков скатилась в большую массу обычных рекламных агентств.

Всего этого можно было избежать, если в момент проведения первого СВОТ анализа владелец не отмахнулся от выводов о критической роли именно той – главной – слабости и связи большинства сильных и слабых сторон именно с его личностью.

свот анализВторой пример. Небольшая семейная компания оптовой торговли всякой мелочью. Формально владельцем является глава семейства, но в момент проведения СВОТ анализа выясняется, что самая большая слабость компании – это нерешительность в принятии решения владельцем.

Причем оказалось, что эта нерешительность и желание «посоветоваться» имеет отношение ко всем бизнес процессам.
С одной стороны – оптовая торговля не так сильно меняющийся бизнес, если мои покупатели перепродавая мой товар зарабатывают, то какой смысл менять поставщиков? При этом за последний год ушла почти третья часть клиентов.
Это серьезный показатель, что проблема не только в товаре, сайте или чем то еще, имеющим отношение к бизнесу – это проблема связана с механизмом принятия решения.

Так как компания небольшая, то и предлагаемое нами решение было простым. Мы предложили создать несколько наблюдательных или совещательных советов. Из трех человек каждый. В который входили бы – владелец компании, его супруга и внешний человек , чьему мнению владелец бы доверял.  Контрольный пакет при голосовании всегда бы оставался в руках семьи, но при сложных вопросах можно было получить более «правильное» решение, которое бы основывалось на здравом смысле, а не на желании постоянно советоваться.
Мы создали три таких совета – товарный, какой товар купить, по какой цене продать, маркетинговый – какие рекламные решения запустить, какой должен быть сайт и финансовый – как тратить заработанное и как заработать больше. Нашли трех экспертов, чьему мнению владелец доверяет, разработали процедуру…

Нас хватило на три заседания.
Бесконечное затягивание обсуждения, а может следует рассмотреть еще эту возможность…

Члены советов разбежались – у них был простой интерес – отработать методику и начать внедрять ее в более крупных организациях, но к сожалению наш эксперимент провалился.

Компания остается на рынке. За последний месяц ее покинули еще несколько покупателей. Что с ней будет завтра ? – скорее всего она останется на рынке, найдет небольшую группу своих клиентов и будет вести мелкую оптовую торговлю.

свот анализИ третий пример. Еще одно рекламное агентство. Из старого капиталистического прошлого. Это кстати очень заметно, когда компания или владелец пришли в бизнес в начале 90-х прошлого века.

Обычно они очень самоуверенны – как же я прошел огонь и воду и остался жив, когда сотни моих партнеров разорились или ушли из бизнеса.

Поэтому проводя СВОТ анализ можно безошибочно сказать, что две самые «важные» стороны с обеих сторон – и силы и слабости будут связаны с личностью владельца.
Так оказалось и в этом случае.
Вот только все сильные стороны были уже растеряны в боях и единственная сильная сторона значилась как «многолетний опыт работы на рынке». Под это определение можно подвести разные характеристики, но все они были очень размыты. По идее за столько времени можно было накопить набор инструментов для работы, но их не было – не было ни плоттера для печати, ни неонового завода, ни офсетной машины – хотя все вроде бы покупалось… Можно было обозначить что каждое юридическое лицо города так или иначе что то заказывало у нашей компании, но это было еще в прошлом веке и немногие из тех дожили до нынешних времен.
А среди слабых сторон значилось некое самодурство директора-владельца, проявляющееся в непоследовательных решениях и большое желание все бросить и жить с семьей в собственном доме. Тем более что и семья и дом уже были.

За прошедшее время были попытки найма исполнительного директора, чтобы отдать ему все-все-все и приезжать раз в неделю за дивидентами. И попытка поставить во главе компании свою жену. И приглашение партнера, который бы привел все в порядок.
Но все в разное время разбивалось об одно и тоже – нежелание выпустить из рук контроль.
При этом в компании процветает жуткое воровство.
В тучные годы воровали по-крупному, сейчас  — по мелочи, но все равно воруют.
Я кстати заметил, чем более жесткий контроль, причем формальный контроль, тем больше воруют.

Так вот оказалось, что за эти годы все более-менее значимые активы были проданы или потеряны. И сейчас компания размеренным шагом идет к гибели.
Спасти ее невозможно – потому что из реальных активов у нее осталось только имя и двадцать пять лет истории. Но почему то на это покупателей не находится…

Я описал эти три истории для того, чтобы вы – владельцы малого бизнеса – понимали, что все слабые стороны вашего бизнеса связаны не с кем то еще, а с вами. И чем «слабее» ваша слабая сторона – тем больше ее связь с вами и устранить ее можно только изменив свое отношение к бизнесу!