план продаж

После победы должны оставаться силы на следующую победу!

план продажЭто было тяжело смотреть, но я понимаю, как тяжело было им играть.
После 9-0 всегда тяжело настраиваться на следующую игру.
После перевыполнения плана вдвое, всегда наступает опустошение и появляется вопрос – а как делать план в этом месяце.
Особенно когда бонусы розданы, рекорды установлены и сказано множество добрых слов.
Где найти силы для следующих игр?

В футболе несколько проще – всегда можно заменить уставших футболистов, выставить на поле запасных игроков, перестроить схему игры – но для этого нужен Тренер.
Именно так – Тренер.
Который предвидит последствия 9-0 и который должен об этом рассказать своим игрокам.
И построить план на следующую игру.

Точно так же и коммерческий директор после перевыполнения плана должен иметь в запасе еще один План. План на следующий месяц.
Что будут делать его менеджеры.
Откуда еще появятся клиенты и что именно им будут продавать.

Без такого Плана, перевыполнение плана продаж не имеет смысла.

Ни для компании – потому что любое большое перевыполнение плана несет в себе ряд невидимых на первый взгляд особенностей. Это и дополнительные скидки – особенно, когда до рекорда осталось совсем чуть-чуть. Это и увеличенная нагрузка на другие отделы компании – закупки и производства, что приводит к большим затратам на выполнение заказов. Это и повышенная нервозность в коллективе – кто-то получил пряники, а кому то за эти пряники выходить во вторую смену…

И для менеджеров тоже.
Теперь можно вполне объективно повысить план продаж.
Пусть не намного – процентов на 10, но каждый месяц.
Да и бонусы за суперпродажи оказываются не такие уж большие – всегда есть желание заплатить не вдвое, а в полтора.
И самый страшный вопрос – а что делать в следующем месяце?

План то никто не отменял!

Это в футболе 1-0 равно 9-0, а в бизнесе 100 тысяч несколько меньше, чем миллион.

Вот мы и видим как мучаются футболисты на поле, отбывая свои 90 минут.
И как мучаются менеджеры – только у них время гораздо больше – целый месяц.

Это я к тому, что если вам сильно захочется поставить Рекорд – будь то в футболе, будь то в продажах, подумайте о следующем шаге.

Успешных вам продаж!

психология победителей

Извлекаем выводы из 9-0.

психология победителейСказать, что вчера был интересный и красивый футбол – это значит соврать. Не было красивого футбола. Был футбол, нацеленный на результат. Цель была понятной – забить как можно больше. И если бы не вратарь сборной Сан-Марино, то голов было бы больше и не было 25 минут переживаний – а вдруг эти ребята могут не забить?

Посмотрите на эту ситуацию с позиции коммерческого директора.
Иногда случается так, что вашим продавцам попадается клиент, по типу сборной Сан-Марино, который на любое ваше предложение отвечает – «Покупаю!»
И вспомните, что делают ваши менеджеры?
Они боятся данной ситуации!
Да, у них цель, такая же как у нашей сборной – продать как можно больше.
Но каждая следующая продажа приводит их в ступор – ну не может быть такого счастья, вдруг здесь есть какой-то подвох и завтра все заказы превратятся в тыквы?

Было такое?
В жизни всех коммерческих директоров бывает такая ситуация.
Не часто – но и сборные по типу Сан-Марино не каждый день встречаются у нас на пути!
И тут важно проявить все свои способности продавца и продать по полной программе.
Не отвлекаясь на размышления, а что скажут соседи, а вдруг завтра придется все переделывать – подобные мысли отвлекают от главного – появился шанс – используй его по полной программе.

Потому что шанс – это всего лишь возможность, это не выписанные счета, это не деньги на расчетном счете – это пока только возможность.
И мы видели как 25 минут наши ребята не могли использовать такую возможность.
И вы должны быть готовы к тому, что ваши менеджеры не сразу осознают свое счастье и перейдут от эмоционального шока от представившейся возможности – к делам.
И вы, как коммерческий директор – должны им в этом помочь.

От вас должен исходить настрой на победу, точнее не просто на победу – а на крупную победу – на рекорд!
И если ваши менеджеры еще никогда не продавали на миллион, то помогайте им преодолеть эту планку и потому ведите дальше – полтора, два, три –  насколько это возможно в сегодняшней ситуации.

Все бывает в жизни продавцов первый раз – и продажи на миллион, и продажи на сто миллионов. Просто кто то останавливается на первом и начинает жить воспоминаниями, а кому то этот первый раз открывает путь в другую лигу – там где все продажи очень большие.

Если у ваших менеджеров появился шанс – то тащите их к большой победе – пусть они почувствуют, что это такое и идут дальше!

решение проблем в бизнесе

Судоку — как правильно выбрать время и место для подсказки в своем бизнесе.

решение проблем в бизнесеВ последнее время я увлекся расстановкой цифр в игре судоку.
Игра хороша тем, что ты сам выбираешь уровень игры – если есть время и желание – то можно сильно нагрузить мозг, если нет – то можно выбрать более легкий уровень.
Судоку позволяет видеть ситуацию на всем поле, но при этом решение принимается в ограниченном пространстве.
Понятно, что судоку не развивает стратегическое мышление,  для этого есть другие игры.Судокуинтересна именно для развития тактического и операционного мышления.
Чем еще полезна эта игра? – тем, что вы точно знаете что решение есть.
Еще ни разу не было такого, чтобы оно не нашлось.
А значит она развивает настойчивость в достижении цели.
Признаться себе, что не нашел ответ в ситуации, когда ответ точно есть?
А что же ты будешь делать, когда нет уверенности в наличии ответа?!

И я заметил определенную особенность.
Довольно часто ситуация в игре тебе кажется тупиковой.
Ты смотришь на поле и не можешь увидеть решение.
Так очень часто бывает и в обычной жизни!
Когда решение неочевидно и его невозможно увидеть прямо сейчас.

И тут есть очень интересный рецепт выхода из ситуации.
Нужно отложить игру.
Хотя бы на полчаса-час, а потом взглянуть на позицию свежим взглядом.
И опаньки – решение нашлось!
И тебе кажется, а как же я этого не увидел прошлый раз – оно же вот – на поверхности.
И это относится не только к судоку!
Ведь часто, когда вы обсуждаете проблемы в бизнесе со своими партнерами или друзьями, вы доходите до состояния, когда вам кажется, что вы уже испробывали все, но решение не находится.  И принимаете решение пойти поспать. А утром – раз – и вот оно решение – прямо сверху лежит…

Но судоку еще хорошо тем, что когда вы уже не можете найти решение, у вас есть шанс попросить подсказку.
И вот тут очень важно сделать это правильно.
Нужно выбрать именно тот момент, когда тебе кажется, что ты уже попробывал все возможные варианты и трюк с откладыванием решения на пару часов не срабатывает.
Ведь если ты сделаешь это раньше, то получишь ответ, который и сам мог бы найти и по большому счету он не даст возможности сделать прорыв – ни в игре, ни в бизнесе.
И второй момент – очень важно выбрать место подсказки.
Можно открыть любое поле, но важно понимать, а что ты получишь, если узнаешь, что скрывается на этом поле? Поможет ли это тебе в решении задачи?

Так вот судоку учит чувствовать когда нужно спросить подсказку и какое поле нужно открыть!
Это очень важно для бизнеса – спрашивать в нужное время и задавать правильный вопрос.

Если пока не знаете как это сделать – обращайтесь!

себестоимость

Арифметика бизнеса

себестоимостьС чего начинается бизнес?
Можно много говорить о продукте, маркетинге, клиентах, продажах, но все равно все сводится к банальной формуле —

ЦЕНА=ЗАТРАТЫ+ПРИБЫЛЬ

Любой бизнес работает по этой формуле.
Вопрос в том, на какие элементы этой формулы может влиять бизнесмен.

Как правило, предприниматель оперирует свободой в получении прибыли. Ведь часто можно слышать – что заработал – все мое. Но это подход предпринимателя, который построил бизнес, в котором он сам и является источником получения этой прибыли. Ему не перед кем отчитываться, ну если только перед женой… И по большому счету не прибыль он получает, а зарплату.
Попробуйте взять кредит на развитие бизнеса и так же легко отнестись к величине прибыли – вряд ли вам тогда удастся вовремя отдать кредит и избежать проблем с инвесторами. Ведь любые инвестиции требуют четкого графика получения прибыли. Иначе зачем они?

Крупные производители и монополисты могут легко оперировать понятием Цена, но как только они оказываются в более-менее насыщенном рынке, где работают законы рынка, они становятся банкротами. На рынке цена определяется рынком. Да, есть российские нюансы, но тенденция имеет место быть. И уже нельзя как раньше ввести в калькуляцию графу – плановая рентабельность и смело накидывать 30-40, а то и все 100 процентов на свои затраты.

Получается, что единственной переменной в формуле бизнеса, на которую можно влиять являются Затраты.
Парадоксальный вывод, но если с ним не согласиться сейчас и не начать учиться им управлять, то завтра будет поздно и те, кто научился управлять затратами сегодня уйдут далеко вперед…

Я начал цикл статей, посвященных себестоимости производственных компаний. Ведь именно в себестоимости как правило сосредоточены все видимые затраты. Присоединяйтесь!

 

внедрение срм системы

7 причин неудачного внедрения СРМ системы

внедрение срм системыПричина первая. Несоответствие СРМ и системы продаж.

внедрение срм системыПрежде, чем начинать подбирать СРМ систему нужно провести аудит системы продаж и выяснить основные особенности технологии продаж в конкретной фирме. Это может быть превалирование телефонных продаж – менеджеры делают очень много звонков , так как клиенты находятся в различных регионах. Или, наоборот, много разъездной работы – менеджер 90% своего времени проводит в полях. Где то уже существует воронка продаж, у кого то ее нет.
Все это накладывает определенные ограничения на выбор СРМ системы и ее настройку.

Пример. В одной из оптовых компаний решили внедрить СРМ систему. Все бы ничего, но менеджеры в основном проводят свое время в полях и им очень важно в каждый момент иметь подробную информацию об остатках на складе, маршрутах доставки и т.п. Все это было легко реализовано на стационарных офисных компьютерах, которые были соединены в сеть с бухгалтерскими и складскими компьютерами и могли в любой момент получать информацию. Но мобильной версии программы не было и менеджер в полях был лишен оперативности. В результате СРМ так и не заработала в полную меру.

Причина первая, продолжение.

Очень часто при внедрении СРМ системы оказывается, что у клиента не выстроена воронка продаж и ее начинают придумывать на ходу. Этапы прописывают в СРМ систему и они оказываются стандартами для следующих продаж. В результате СРМ система перестает играть аналитическую и прогнозирующую роль как для руководителей, так и для менеджеров.

Пример. В одной из компаний была прописана следующая воронка продажвнедрение срм системыВ результате 90% клиентов так и оставались на этапе «Принятия решения», что затрудняло анализ текущей ситуации и не позволяло оценить эффективность работы менеджеров. В результате за неделю до дедлайна большая часть этих клиентов сливалась в отказ и все разводили руками – «ну не смогла». На следующий год все эти клиенты помеченные как бывшие в «Принятии решения» моментально загружались в базы для обзвона, что увеличивало нагрузку на колл центр и история повторялась.

Решение.

Провести анализ системы продаж. Выявить ключевые особенности продаж в компании.  Проанализировать воронку продаж. Составить перечень необходимых отчетов.

Причина вторая. Насаждение сверху.

внедрение срм системыДовольно распространенная ситуация – директор побывал на тренинге или прочитал статью и загорелся идеей внедрения СРМ системы. И он начинает действия по ее внедрению, но его сотрудники не понимают его и не принимают его попытки улучшить продажи.
Обычно это связано с «увлеченностью» директора всевозможными фишками – сегодня он принесет идею командообразования, завтра — личностного роста, и когда он принесет идею СРМ системы – коллектив будет настроен отрицательно, даже не пытаясь разобраться в деталях.
Как правило подобные СРМ системы живут до следующего увлечения директора.
Если при разговоре с директором вы как консультант почувствовали подобные нотки, то вам следует найти дополнительных сторонников внедрения СРМ системы среди сотрудников, иначе внедрение будет обречено на провал.

Решение.

Провести собрание в коллективе. Возможно придется провести семинар-тренинг по эффективной работе с СРМ системой.

Причина третья. Миф о моментальном эффекте.

внедрение срм системыЭто, наверное, самая распространенная причина неудачного внедрения СРМ системы. Она связана с излишне завышенными ожиданиями, которые транслирует консультант или продавец СРМ системы. Во внедрении любой СРМ системы очень важен первый этап – этап обучения, этап внесения первоначальной информации, этап привыкания к работе в системе. И если в компании существуют длинные и сложные продажи, то на этом этапе возможны проседания продаж по объективным обстоятельствам. И если после первого месяца работы руководство обнаруживают это проседание, то часто списывают это на СРМ систему.

Пример. В одной из полиграфических компаний были закуплены несколько лицензий СРМ системы и установлены на рабочие места менеджеров по продажам и одну установили на компьютер директора. Сама по себе система не была сложной, но требовала много времени для ручного переноса информации о клиентах из 1с бухгалтерии, плюс счета приходилось выписывать дважды – формально в СРМ системе и реально в 1С. Проблема могла быть решена покупкой дополнительного модуля, но директор решил повременить и посмотреть на эффект внедрения СРМ системы. В результате несогласованных действий возникли проблемы соответствия отчетов СРМ системы и бухгалтерии, отношения между бухгалтером и менеджерами, которые и до этого не отличались особой любовью, стали почти военными. Плюс на ситуацию наложился традиционные летний спад заказов – в результате продажи здорово просели. И вместо того, чтобы воспользовавшись ситуацией с небольшим количеством операций, отладить взаимодействия между отделами и перетерпеть проблемы внедрения, на третий месяц директор принял решение списать затраты в убытки. Эксперимент с внедрением СРМ системы провалился.

Решение.

Спланировать внедрение СРМ системы. Уточнить  KPI менеджеров на этапе внедредрения.

Причина четвертая. Сопротивление менеджеров.

внедрение срм системыЭта причина очень похожа на вторую причину, но тут проблемы кроются не в директорском желании, а нежелании менеджеров перестраивать свою работу.
Ведь в чем один из главных принципов работы СРМ системы – все действия должны быть отражены в системе. «Нет в СРМ – нет в жизни – нет в ведомости на зарплату!»
А это очень чревато повышением прозрачности работы менеджеров по продажам.
Руководителю даже не надо спрашивать «что ты сегодня делал?» — достаточно открыть СРМ и посмотреть. Большинству менеджеров это очень не нравится – они чувствуют покушение на свою «казацкую» вольницу, а главное – теперь продажи начинают быть прогнозируемыми и контролируемыми. И тут же начинается процесс «раскулачивания», когда у менеджеров отнимают «спящих» клиентов, которых они берегли на черный день. И теперь для зарабатывания денег многим менеджерам придется работать – входящие от свободных клиентов достаются всем по очереди, если не встретиться с клиентом, то через три месяца его могут отдать другому менеджеру.
И начинается саботаж.
Придумываются ситуации, в которых СРМ якобы не работает, что им досконально не рассказали что и как делать, что им нужно больше времени на обучение. Что они не могут, не умеют, у них не получается, что система врет, неправильно считает, отнимает много времени…
А если у менеджеров появляется союзник в руководстве – на внедрении СРМ можно поставить крест.

Пример. Полиграфическая компания. Сложная структура управления продажами. Появляется начальник отдела продаж. Который является сторонником и главным мотором внедрения СРМ.
Первый месяц показал массу проблем в продажах.
Все это видно на диаграммах и графиках.
Казалось бы – делайте следующий шаг – устраняйте проблемы и двигайтесь вперед.
Но тут менеджеры привлекают на свою сторону коммерческого директора, который по факту был очень хорошим продавцом, но никак не коммерческим директором, но он выполнял очень серьезную функцию баланса интересов. Именно поэтому и появился начальник отдела продаж. И коммерческий вместе с менеджерами начинает саботировать работу. Благо продаж не очень большое количество и начальник отдела продаж сам ручками вносит все сделки для последующего анализа. Но старое победило и директор не пошел на войну с менеджерами. Начальника отдела продаж пришлось уволить, СРМ забыть. А через полтора года коммерческий вместе с менеджерами уходит и организовывает свою фирму – если директор показал свою слабость, то почему бы не забрать его бизнес!

Решение.

Заручиться поддержкой ключевых менеджеров. Жестко внедрять принцип «нет в СРМ – нет в жизни». Объявить набор новых менеджеров и начать проводить собеседования.

Причина пятая. Постоянная доработка СРМ системы.

внедрение срм системыВ какой то момент СРМ системы изменились. Если раньше они представляли собой коробку с программой, которая устанавливалась на рабочие места менеджеров согласно купленным лицензиям. И менеджеры получали вместе с программой кипу документации, в которой были описаны все операции работы с системой.
Сейчас же большинство СРМ – это облачные системы и они расположены на серверах, доступ к которым невозможен. Мы наблюдаем результат взаимодействия нас с запущенной на сервере программой.
Это, во многом, облегчает процесс работы с программой – не требуется наличие собственного оборудования, достаточно соединения с интернетом.
Но это и увеличивает «умственную» нагрузку при внедрении и работе с СРМ системой. Комплектов документации нет – есть справка, которую нужно каждый раз вызывать, нажимая на «?» Вопросы приходится задавать техподдержке, которая никак не связана финансовыми обязательствами с компанией. Плюс система постоянно совершенствуется и изменяются ее функции, появляются новые кнопочки, переносятся старые
Часто сталкиваешься с ситуацией, когда еще не освоены старые функции, а уже появляются новые и не очень понятно, как они влияют на результат работы.
Получается, что постоянная доработка – это хорошо, это развитие, но нужно знать когда появятся новые функции и как они будут влиять на работу.

Решение.

Выделить менеджера, отвечающего за связь с техподдержкой. Поручить ему постоянное отслеживание изменений , включив это в его служебные обязанности. Составлять свои собственные мануалы и руководства.

Причина шестая. Неправильная оценка финансовых затрат.

внедрение срм системыЭта причина во многом связана с появлением облачных СРМ систем.
СРМ система перестала быть единой законченной системой, а стала напоминать скорее конструктор, из которого в каждой компании собирают свою собственную систему.
В результате очень сложно сразу оценить затраты на обслуживание СРМ системы.
Во-первых, они становятся помесячными – вроде сумма не очень большая, но умножив на 12 или 24 месяца мы обычно получаем цифру, большую, чем раньше нам обходилась коробочная лицензия.
Во-вторых, количество лицензий связано с количеством менеджеров. И если учесть, что в течении дня практически все менеджеры должны работать с СРМ системой, то количество лицензий увеличивается.
В-третьих, сама по себе СРМ сейчас это всего лишь аналитический инструмент и для активной работы ей нужна интеграция с телефонией, электронной почтой, формами на сайте — все это часто соизмеримо , а то и превосходит стоимость лицензий на саму СРМ.
Об этом очень важно говорить до процесса внедрения.
Иначе может случиться ситуация, когда директор просто перестает оплачивать счета.
И работа с СРМ прекращается.

Решение.

До внедрения оценить собственный бюджет на внедрение СРМ системы. Выделить бюджет на тестирование СРМ системы и интеграционных виджетов.

Причина седьмая. Отсутствие стратегии внедрения СРМ системы.

внедрение срм системыЭта причина объединяет все вышеперечисленные. СРМ система – это не тот случай, когда давайте ввяжемся, а потом война план покажет. По крайней мере нужен план на ближайшие полгода. Точнее несколько планов. СРМ система – это система работы с продажами. Поэтому начинаем с анализа продаж – что у нас уже есть, какие элементы продаж нужно будет прописывать и внедрять.
Когда у нас появился бизнес процесс продаж мы начинаем «натягивать» его на имеющиеся СРМ системы. Ведь каждая из них имеет определенные особенности и часто очень подходят к определенным продажам.
Разумеется двух бесплатных недель обычно не хватает, чтобы реально оценить возможности той или иной СРМ системы. Поэтому до тестирования у вас должны быть готовы требования к системам – не столько технические, сколько идеологические.
У вас должен быть финансовый план. Сколько денег и в какой последовательности вы готовы потратить на СРМ систему и ее интеграцию с телефонией и сайтом.
Но главное – у вас должен быть составленный с учетом вашей специфики план внедрения.
Без него внедрение имеет шанс закончится большим пшиком и вашим разочарованием в возможностях автоматизации процесса продаж!

Чтобы этого не случилось лучше обращаться к специалистам на этапе проектирования своей системы продаж!

продажи

Почему мы все таки не купим Х.

продажиНа помощь начинающему продажнику, провалившему первую встречу было прислано серьезное подкрепление из столицы.

При встречах с профессионалами я предпочитаю не играть в тайны мадридского двора, а обмениваться реальной информацией – представьте если у вас болит нога, а доктору вы будете жаловаться на печень, что именно вам будут лечить?

Поэтому я не стал скрывать основные принципы нашего бизнеса – для их повторения нужна соответствующая идеология топ менеджеров, а у нас в городе более распространена продажа краско-оттисков. Поэтому я легко мог рассказывать о наших принципах работы, тем более никакие они не тайна, а даже наоборот – мы стараемся довести их до каждого своего потенциального клиента.
А наши принципы состоят в том, что ты не стараемся продать краско-оттиск, мы продаем конечную продукцию, которая имеет для клиента ценность, а не цену. Казалось бы принцип очень простой, но его трудно повторить, гораздо проще загружать производство валом и заниматься демпингом.

Так вот первый вопрос, который я задал после того как рассказал о себе, звучал так – Расскажите мне, как я с помощью вашей техники смогу заработать денег.
На что получил сногосшибающий ответ – а как вам такое предложение – мы даем вам рассрочку платежа.
Господи, неужели с помощью этой рассрочки я и буду зарабатывать деньги?
Отматываю пленку назад, говорю о необходимых нам параметрах печати.
Опять получаю ответ глухого человека – посмотрите наши образцы печати на гладкой бумаге – вам нравится?
Все равно, если бы я пришел покупать машину для того чтобы ездить на рыбалку, а мне показывали бы дамский автомобиль и говорили – ну вы же на рыбалку с женой поедете…
Третий прокол случился с себестоимостью.
Цифра, которую мне продемонстрировали была красивой, но теоретической – из формулы, а моя – хотя и отличалась в два раза – была из жизни.
И последнее. В нашем городе есть три аппарата подобного типа, которые находятся в коммерческой эксплуатации. И я не слышал ни одной успешной бизнес-истории. И получил подтверждение, что да, они действительно не приносят владельцам прибыли.
Но все опять свалили на владельцев – мол они рекламу не давали, растяжки не вешали, топтунов не пускали… И это говорили мне, человеку, который все рассказал о своей бизнес-модели.

Вот так мы и поговорили.
Я остался очень доволен разговором.

Потому что мы лучше!

себестоимость производства

Три вида себестоимости или что я хотел услышать от продавца оборудования

себестоимость производстваВ пятницу у меня была еще одна встреча с продавцами полиграфического оборудования. На этот раз ко мне приехала начальник отдела продаж. Я решил построить свою беседу вокруг одного вопроса.
Этот вопрос не касался стоимости оборудования, ни его обслуживания и ничего такого, о чем интересно рассказывать продавцам. Меня интересовал только один вопрос, который всегда интересует покупателя – Как с помощью этого оборудования я смогу заработать денег.

Почему возник именно этот вопрос.

Рассуждая о понятии себестоимости, я обнаружил, что существуют как минимум три ее вида.

Первая себестоимость. Это стоимость расходных материалов, приходящаяся на один оттиск. Именно про эту себестоимость любят говорить продавцы копировальной техники – есть формулы и подставляя в них цифры получается очень заманчивое коммерческое предложение. Где здесь подводные камни. А подводные камни находятся в том, что формула предназначена для идеальной ситуации, которой никогда не бывает в реальности. Столкнувшись с этим продавцы соглашаются с твоими словами и увеличивают этот показатель раза в полтора.

Вторая себестоимость. Аппарат нам не дарят, а мы его покупаем, а значит мы должны его окупать. Продавцы легко соглашаются с этим предложением, но чаще всего предлагают разделить стоимость аппарата на мифическую цифру заявленного ресурса. В результате стоимость оттиска увеличивается незначительно. Но этот подход хорош для бюджетных организаций, коммерческие фирмы хотят отбить вложенные деньги как можно быстрее. При этом продавцы активно сопротивляются пересчету себестоимости. Но при определенной настойчивости соглашаются с твоими расчетами.

Так вот с чем они никогда не хотят соглашаться, что в себестоимость надо включить часть общехозяйственных расходов и зарплаты обслуживающего персонала. А подход к оборудованию как к генератору денежного потока принципиально меняет расчеты себестоимости печати. Себестоимость становится на уровне продажной цены и возникает резонный вопрос – а зачем мне все это надо…

Именно такой подход позволил мне найти «нулевые» точки для разного размера бизнеса, для разного оборудования и эти точки повергли меня в размышления о целесообразности покупки нового оборудования. Нулевая точка вдвое превышала наше сегодняшнее значение. Это означало перестройку всего бизнес процесса. Я был готов к этому если получу ответ на свой вопрос –

Покажите мне как я с помощью этого оборудования смогу заработать денег.

Я не получил ответ на свой вопрос. Мне даже не привели примеры успешных коммерческих организаций, в которых эксплуатируется подобное оборудование. А фирмы, где как мы знали стоят подобные машины, не отличались особой успешностью…

Это заставило меня задуматься.

А так ли интересен бизнес в котором нужно бежать вдвое быстрее, чтобы остаться на месте.
И еще раз подумать о ключевом звене в продажах – о менеджерах. Об их подготовке. Их «вооруженности», их готовности перейти на мою сторону и узнать мои истинные потребности и мои страхи. И ответить на мои вопросы. Решить мои проблемы….

продажи

Как не надо продавать цветной копировальный аппарат.

продажиУ меня зазвонил телефон.
Нет, это был, конечно, не слон,
Это был он – менеджер по продажам.
Он узнал страшную тайну – что мы интересуемся цветными копировальными аппаратами,
и что именно он – менеджер по продажам фирмы Х – может сделать нам замечательное предложение.
На часах – середина пятницы, лишняя информация о копирах никогда не бывает лишней, поэтому я пригласил его и попросил осветить весь спектр интересующих нас аппаратов.
И еще у меня было огромное желание узнать как работают другие менеджеры по продажам.

Он пришел.
Поздоровался.
Я дал ему визитку и не получил ничего в ответ.
-1
Мы присели за стол.
И я услышал комплимент нашему офису.
Поверьте, я знаю про свой офис все.
И я знаю, что можно было отметить в нем.
Он этого не заметил, а выдал дежурную фразу.
-2
Он начал выкладывать много разных бумаг из своего кейса. Наконец, достал коммерческое предложение и протянул его мне. Он несколько раз сказал какие они супер-пупер партнеры и супер-пупер сервисный центр. И что отдав им сущие пустяки – всего один миллион рублей – мы будем счастливы всю оставшуюся жизнь.
Дежурная фраза, я пропускаю все это мимо ушей и начинаю задавать вопросы.
Технические.
Нет, они не технические, они – экономические.
Ведь каждый день простоя это мои прямые убытки.
Задаю простейший вопрос – через какое время ко мне приедет техник?
Молчание.
Потом невразумительные слова, что деталь из Москвы идет два дня.
Разве я об этом спрашивал?
-3
Хочу уточнить технические характеристики.
В ответ – я могу дать вам телефон нашего технического отдела – они обучались в Москве и они лучше всех ответят на мои вопросы.
Парирую – я могу и сам позвонить в Москву и получить ответы – ты то зачем пришел?
-4
Добиваю – скажите – а сколько таких аппаратов вы инсталлировали?
Много, сколько я могу узнать в своем техотделе.
А можем ли мы узнать где и посмотреть аппарат в работе?
Наверное, просто я не знаю.
-5
И контрольный в голову –
А где образцы печати?
А мне их не дали…
-100

Что тут скажешь?
А ничего.

Потом было интересное продолжение

себестоимость производства

Формула себестоимости. Зарплата.

себестоимость производстваТеперь поговорим о следующей составляющей себестоимости – заработной плате.
Скорее всего – эта часть занимает довольно большую часть в себестоимости и большинство владельцев бизнеса стремится уменьшить ее. Разумеется есть разные способы уменьшить не саму зарплату, а налоги с нее – но мы сейчас будет говорить не об этом – мы будем считать, что все налоги платятся согласно законодательству в полном объеме.

Итак — заработная плата персонала.
Начнем с того, что разделим весь персонал на несколько категорий.

Основной персонал. Это те люди, которые непосредственно производят ваш продукт – печатают буклеты, выдувают изделия из стекла, шьют сарафаны и т.п.
Это те люди, на которых держится ваше производство.
Для того, чтобы понять как оценивать их работу нужно оценить ситуацию на вашем производстве.
Скорее всего вы не какой-нибудь гигант автопрома, на котором трудятся тысячи людей в несколько смен. У вас их – несколько меньше.

Вот тут важно понять насколько меньше.
Если у вас три печатника, четыре швеи и пять водителей, то вы очень маленькое производство, где выпуск продукции очень сильно зависит от ваших рабочих.
А значит зарплата у них должна быть выше рынка и должна состоять из фикса, платящегося за выполнение нормы и премии за ее перевыполнение. Тут важны два момента.
Норма должна быть обоснована и экономически рентабельна. То есть после того как вы посчитаете полную себестоимость, выполнение нормы должно как минимум не приносить убытков, а лучше всего приносить прибыль. И второй момент – это перевыполнение нормы. Очень важно понять за счет чего оно происходит. Если за счет работы на износ – то нужно подумать – а оно вам надо? – тратить больше денег на ремонт оборудования, повышение брака и прочих издержек. Скорее всего – это не ваш путь – значит повышение выработки сверх нормы должно не премироваться, а наоборот штрафоваться!
Если же вам интересно и выгодно, чтобы сотрудники перевыполняли план, то необходимо включить премии за перевыполнение, но в размере меньшем, чем оплата труда за выполнение нормы.
При небольшом производстве, вы должны понимать, чаще всего важен не сам размер заработной платы, а ее своевременная выплата.

При среднем размере производства вы уже меньше зависите от персонала и можете позволить себе более вольное отношение с ним. Особенно если вы используете персонал, который легко доступен на свободном рынке труда.

Для того, чтобы основной персонал трудился производительно и без брака, должна быть построена технологическая карта и должен быть внедрен постоянный контроль. Для этого нужен технолог, мастер, начальник смены. Это производственный административный персонал.  Его работа влияет не столько на количество выпускаемых изделий, сколько на их качество и ритмичность производства. На зарплате данных сотрудников не стоит экономить. Ведь даже если у вас уволятся рядовые сотрудники, эти люди смогут заменить их на какое то время. Их зарплата должна быть привязана не столько к количеству выпускаемой продукции, сколько к величине продукции без брака.

Для ритмичного производства нужен еще вспомогательный персонал.  Те, кто готовит материалы для работы, разрезает, считает, упаковывает. Теоретически без этих людей можно обойтись и на первом этапе обычно так и получается – что тот кто сделал продукцию сам с ней возится в дальнейшем. Но это экономически не выгодно.
Ведь основной персонал – это те, кто производит. И заставлять его выполнять вспомогательные функции, это значит уменьшать количество изготовленных изделий, а значит повышать себестоимость.
Это как раз тот случай, когда сэкономить – не значит заработать!
Зарплата вспомогательного персонала должна соответствовать квалификации и объему работы.
И, как правило, она не зависит от колебаний выпуска изделий.
Просто наймите человека, который будет обслуживать ваших производителей.

И еще одна категория работников на производстве – административный персонал. Это начальник цеха, сменный мастер, заведующий производством – это те люди, которые сами не работают руками, но от них гораздо больше зависит сколько и какой продукции вы изготовите.
Это — проводники ваших идей на производстве. Это – решатели всевозможных производственных задач. Это – ваши глаза и уши. И это – ваши руки на производстве.
Наличие такой «прокладки» между владельцами и производством необходимо.
Хотя бы для того, чтобы не заниматься непосредственными текущими делами ежедневно и ежечасно. Они освобождают ваше время для работы над бизнесом.
Плюс у вас появляется возможность стать третейским судьей и получить дополнительное время на обдумывание и принятие решений.
Экономить на зарплате администрации – довольно нерациональное занятие. В ответ можно получить массу скрытых проблем, которые могут парализовать работу производства.

Подводя итоги тому, как влияет фонд оплаты труда на себестоимость, мы видим, что при определенных объемах производства, именуемым нормой – ФОТ стабилен. Главная задача – это стабильность производства для выработки этой самой «нормы».
Проблемы начинаются, когда «норма» не вырабатывается – в этот момент себестоимость продукции сильно возрастает. И следующий критический момент – когда мы хотим увеличить производство – важно посмотреть как увеличится нагрузка на все составляющие вашего персонала – насколько повышение выработки отразится на загрузке каждого, сколько дополнительно сотрудников необходимо будет принять на работу и будет ли это выгодно с точки зрения себестоимости выпускаемых изделий.
Есть масса примеров, когда повышение выпуска продукции на 15-20-30% ломало всю структуру затрат и не уменьшало себестоимость, а наоборот – увеличивало ее!

Посмотрите и посчитайте как работает каждый рубль, который вы вкладываете в свой персонал.
Может имеет смысл перераспределить эти вложения?

 

аммортизация оборудования

Формула себестоимости промышленного производства. Амортизация оборудования

аммортизация оборудованияВ последнее время все чаще и чаще ко мне обращаются с просьбой помочь в уменьшении себестоимости в малом промышленном производстве.
Себестоимость в производстве сильно отличается от себестоимости в торговле – гораздо больше параметров влияют на нее и часто при увеличении количества выпускаемых изделий разные параметры влияют по-разному. И бывает, что при увеличении количества выпускаемых изделий, когда по законам здравого смысла себестоимость должна падать, — она возрастает.
Очень важно понимать поведение себестоимости в зависимости от различных факторов.

Начнем с того, что постараемся разложить себестоимость на составляющие и посмотреть на них более внимательно.
Итак, я начну с того, что огромное большинство предпринимателей не учитывает в расчетах, хотя бухгалтера это делают регулярно.
Первая составляющая себестоимости это амортизация оборудования.
Только в нашем случае при расчете амортизации оборудования мы исходим не из кем-то заданных параметров срока службы, а из собственного представления о нашем оборудовании.
Почему очень важно учитывать в себестоимости амортизацию оборудования?

Оборудование подвержено нескольким видам износа.
Первый износ – физический. Цветной копировальный аппарат рассчитан на производство определенного числа копий, после чего требуется капитальный ремонт, сравнимый с покупкой нового аппарата. Можно, конечно, ничего не менять, но качество копий ухудшается и в конце концов вы получаете копию, которую невозможно продать.
Если вы не заложили амортизацию своего копировального аппарата в себестоимость копии, то через какое то время вы столкнетесь с тем, что вам нужно купить новый аппарат, но денег на это нет. И если это был единственный ваш «кормилец», то бизнес придется закрыть.

Второй вид износа – технологический. Еще один пример из полиграфического бизнеса. Первые коммерческие печатные машины, появившиеся в России были однокрасочные. Они требовали от печатника высокой квалификации, плюс процесс печати был очень долгим. И когда появились двухкрасочные машины, то владельцы однокрасочных столкнулись с тем, что они проигрывают в конкурентной борьбе.  Возросла скорость печати. Конечно не в 2 раза, но в полтора. Повысилось качество, уменьшился брак. А главное – уменьшилась себестоимость. А значит у владельцев двукрасочных машин появилась возможность либо понизить цены и получить больше заказов, или оставив цены на прежнем уровне начать получать большую прибыль.
И владельцы однокрасочных машин почти все были вынуждены произвести замену своего оборудования. Взяв кредиты – потому что мало кто из них включал амортизацию своего оборудования в полном обьеме. Ведь оборудование было рабочим, но извлекать прибыль из него в настоящем времени стало гораздо сложнее.
Тут можно привести примеры с развитием процессоров Intel и компьютеров на их основе – компьютер был работающим, и его можно использовать для работы, но программы становились сложнее и на выполнение работы требовалось больше времени, чем при работе на современном оборудовании. И эти минуты складывались в часы и превращались в рубли. Возросшей себестоимости!

Хотелось бы еще рассказать о третьем виде износа. Это когда в целом оборудование можно эксплуатировать, но через какое то время необходимо проводить серьезный капитальный ремонт. Например, — стекловаренная печь. Она нуждается в периодическом ремонте и лучше позаботиться об этом заранее.

Итак, — нужно не просто учитывать амортизацию оборудования в расчете себестоимости выпускаемой вами продукции, но и грамотно учитывать сроки эксплуатации оборудования. Чтобы в какой то момент не остаться с непригодным для работы станком и отсутствием денег на покупку нового.

Как включать расходы на амортизацию в себестоимость?
Как правило, в этом случае мы просто делим стоимость оборудования на срок службы, который мы определили и переводим это на количество изделий, которое мы изготавливаем за это время. У нас получается, что в каждом изделии содержится определенная доля стоимости нашего оборудования.

Можно ли уменьшить долю амортизации оборудования в себестоимости?
Конечно можно! Но вы должны понимать, что амортизация – это своего рода сбор денег на замену вашего оборудования. И все манипуляции с ней – это уменьшение количества этих денег. Это было заметно, например, в начале 2000-х годов, когда на рынок вышло очень большое количество компаний с цветными копировальными аппаратами. Была ценовая война, которая в последствии привела к тому, что после того как оборудование износилось, три четверти компаний ушли с рынка, по причине отсутствия денег на новое оборудование.

Если вы делаете свой бизнес всерьез и надолго – не повторяйте их ошибок!
Включайте амортизацию оборудования в себестоимость вашей продукции!